《新闻周刊》转战背后当纸媒融入“新经济”

民航广州医院《新闻周刊》转战背后：当纸媒融入“新经济”媒体观察者们最近反复念叨着三件事：2012年10月，美国三大新闻杂志之一的《新闻周刊》宣布，自2013年起停止出版纸质版，主要力量将投向与TheDailyBeast新闻网站的深度整合，在网上发行数字版。2012年11月，在近代定期报纸的发源地德国，有两家报纸宣布关门大吉，一个是《法兰克福论坛报》，另一个是《金融时报》。《金融时报》最后一期的报头FinancialTimes中的部分字母被隐去，变成了FinalTimes(最后的时报)，不无悲壮之意。2012年12月，默多克的新闻集团旗下的首份iPad付费报纸《每日》(TheDaily)也宣告于月内停刊，令一场纸媒向新媒介终端延伸的尝试无疾而终。如果说德国两家报纸的倒闭象征着纸媒传统模式的终结，那么，《新闻周刊》的新动作则意味着新媒体环境下纸媒的全新转型。然而《每日》的停刊却犹如当头棒喝，这是否说明，纸媒真的已经到了濒临灭亡的悬崖边缘，即使数字化、多媒体化和移动终端化也无法挽救它的命运?实际上，《每日》停刊原因众多，主要是由于新闻集团内部资源重组导致，可谓非战之罪。纸媒转型已到了关键时刻，如《新闻周刊》和TheDailyBeast的主编蒂娜布朗(TinaBrown)所言，有时变化不仅是为了更好，而是必须的，纸媒必须寻找新形态和新经济，否则难逃末日预言。传统媒体新形态新闻集团的《每日》虽然夭折，但它作为第一份专门为iPad出版的报纸，做出了创新性的尝试。读者为什么要离开纸媒投向新媒体的怀抱?原因不外有四：第一，新媒体具有易得性，可随时随地获取最新的消息;第二，新媒体具有互动性，它不仅可传递新闻更可让人发表评论与分享;第三，新媒体具有丰富性，其采用的符号体系多样且更吸引注意力;第四，新媒体具有个人性，每个用户均可自己订制内容、获取个性化的信息服务。然而，新媒体与平面媒体并非绝对的竞争关系，纸媒何尝不可利用新媒体来拓展自己的触角呢?内容是最核心的产品，通讯社数百年来屹立不倒，靠的是报纸和广播电视对其内容产品的采用。纸媒也通常需要更改思路。在十年之前，报纸的先行者们已经开始制作网络版，如今基本上所有的报纸和杂志都拥有自己的网络平台，出版相应的网络数字版。在五年之前，纸媒开始利用Web2.0时代的特性，与博客、社交网站和视频网站合作，充分利用新的传播样式开发出新的形态。2011年10月，苹果公司对旗下产品进行全面更新，为iPhone和iPad增加了一个报刊亭(Newsstand)的新功能，这为传统报刊进军平板电脑平台提供了更方便的渠道，掀起了一股新的电子报刊热潮。目前英国的苹果应用商店可以订购的电子报刊已有三十余种，全球性的报纸如《纽约时报》《卫报》等赫然在列，以高端读者群为对象的著名杂志《纽约客》《国家地理杂志》《名利场》等亦纷纷登场，美食杂志《每日美食》、娱乐杂志《电影大全》、漫画杂志《漫画英雄》同样不甘落后。而时尚杂志的竞争尤为激烈，主要的女性时尚杂志《芭莎》《ELLE》，主要的男性时尚杂志《GQ》《ESQUIRE》《男性健康》等，在新的虚拟报刊亭里展开了新一轮市场争夺。新媒体拓展必须考虑开发新的形态。即以iPad为例，它拥有高清、触屏、网络三大功能，而它的屏幕也有纵向、横向和非线性跳跃三个方向。若能充分利用这些功能和方向，纸媒在iPad上的发展大有前途。新闻集团的《每日》虽然夭折，但它作为第一份专门为iPad出版的报纸，做出了创新性的尝试。例如，它将视频整合进这种新的报纸内容中，也开发出了360度全景图片等呈现样式，这些均值得纸媒的排版者在未来借鉴。品牌富安娜的天猫官方旗舰店一天成交7025万元，超过该公司2011年全年电子商务销售的总额，订单数也创下15万张新纪录。除天猫外，当天富安娜在其他电商平台也斩获颇多订单。但如此爆发式的业务增长，富安娜却在48小时之内完成了所有订单的处理和发货，这在从前的双11大促销中是不可想像的。出色的订单处理能力背后，正是得益于中国电商服务业快速发展和日益成熟。2013年1月9日，在杭州举行的2012年电商服务商年会上，阿里巴巴研究中心提供的最新数据显示，2012年中国电商服务业整体成交约2000亿元，同比增长83%，支撑起大约1.2万亿网络零售交易，8.4万亿电子商务交易。得益于中国网络零售的迅猛发展，作为卖水者的电商服务业也迎来了春天。电商服务形成热带雨林数量庞大的小工具，就像苹果的AppStore里面的各种应用软件一样，只不过服务的对象是电商卖家。上海百雀羚日用化妆品有限公司，是一家有着80余年历史的化妆品企业。2010年10月，该品牌就注册天猫百雀羚旗舰店，尽管线下影响力和供应链都不错，但由于缺乏电商运营经验和人才，月销售额一直徘徊在3万~6万元之间。2011年6月，该公司选择了杭州网奥品牌管理有限公司(下称网奥)为其提供代运营服务，把网络零售业务让电商管家代劳。电商管家很快展示了其专业一面。承接店铺后，网澳从老品牌和新人类之间寻找共同语言，结合品牌方定位于东方草本的理念，将时尚与传统融合，并通过店铺主题活动策划、平台活动配合、直通车引流等方法来提升店铺业绩。这一系列做法唤醒了消费者对于百雀羚经典国货的印象，让消费者看到了民族品牌的重生，该品牌由此进入天猫化妆品类目前20名。截至2012年12月底，在淘宝生态体系里类似这样的电商管家已有607家，为2300家天猫品牌店铺提供托管代运营服务。这些电商管家专注于某个行业专业代运营，提供包括客服、营销、仓储等一揽子托管服务，能让传统品牌商、渠道商触网当甩手掌柜。除了电商管家，数量更为庞大的是专注于某一电商环节的小而美的服务商，共同形成了数目繁多、层次丰富、相互依存的电商服务业的热带雨林。数据显示，2012年，天猫、淘宝卖家服务平台的第三方服务商数量已从2011年的600个左右，增加到2800多个。服务工具数量已从2011年的1930款，增加到2012年的8000款，同比400%以上的爆发式增长，展现了第三方服务市场的巨大潜力。这些数量庞大的小工具，就像苹果的AppStore里面的各种应用软件一样，只不过服务的对象是电商卖家，目的是提升电商营销或服务等各方面能力。通过提供这些服务，分享网络零售这个大生态系统的利润。除了这类营销推广工具外，由于电商服务商分工不同，还有众多第三方服务商能为触网商家提供网店装修、管理服务、图片拍摄、客服接单、数据分析、物流仓储、客服培训等服务。服务需求向上叠加服务群体在增大，服务需求深度也在增加，商家提供的服务也不得不随之从前端拉伸至后端。事实上，能够抓住和整合电商专家的服务需求，也正是服务商实力的体现。上海商派网络科技有限公司(简称“商派”)就抓住了这种趋势，及时进行了公司业务方向的转型。据商派负责精细化运营业务的副总经理刘金光介绍，电商卖家的服务需求是一直在向上叠加的，这也使得服务商必须跟上这种发展节奏。从商派服务的商家群体变化来看，最早的卖家群体是独立店铺，后来是淘宝卖家群体，如今是品牌商、制造商群体。服务群体在增大，服务需求深度也在增加，商派提供的服务也不得不随之从前端拉伸至后端。在京东商城内部年会上，京东商城集团创始人兼CEO刘强东发表讲话，阐释京东2013年的修养生息战略，并首次指出了京东商城第二个十年的三大发展方向：自营电商、开放服务和数据金融。《中国经营报》：2012年，京东的业绩如何?根据这个业绩，你对京东2013年的目标有何期待?刘强东：截止到2012年12月31日，京东商城平台交易额突破600亿。根据我们2013年的战略规划，京东商城的平台交易额将会远远超过1000亿元!同时，我非常坚信到2013年第四季度，我们一定可以实现真正意义上的盈利。《中国经营报》：最近几年，京东的发展速度非常快，在你看来，京东经历了一个怎样的成长过程?刘强东：京东商城这十几年的历史，是不断超越一个个巨人的历史。从1998年6月18日这一天开始，我们面对的就是汇天华光等光磁存储行业的巨人，这些巨人交易额一年至少都是几千万元。2001年，公司决定不再做批发，而是开店做零售，我们开始看到国美、苏宁、宏图三胞等巨人。2004年京东商城正式上线，那时候我们只做IT产品，面临的巨人是上海的新蛋网，到了2008年，我们成功超越了新蛋网。2007年，我们开始进入综合自营B2C电商行业，我们看到的是当当网、卓越网这两个巨人。但到了去年，我们不仅超过了业内所有自主经营的电子商务公司，更是占据了全国自营B2C市场的半壁江山。当然，现在我们还是面临着一个巨人淘宝。不可否认，淘宝交易额比我们大，但是京东最不缺的就是超越，京东人最不怕的就是行业巨头。《中国经营报》：在经历了2012年的高速度成长之后，京东2013年的战略又是什么呢?刘强东：京东商城2013年的战略主题是修养生息。所谓修，就是过去九年，我们平均的增长速度超过200%。在如此高的发展速度下，内部不可避免地会产生一些系统性问题、流程性问题、根源性问题，我们的修就是要通过今年一年的努力，把过去十年积累的问题从系统上、流程上、根源上彻底解决，为第二个十年的增长打下一个坚实的基础。所谓养，就是要对京东的战略型业务进行持续不断的投入，把它们养大。当然京东所有的业务都会围绕着电子商务这条主线，我们不会脱离这条主线，不会去做跟电商无关的事情。我们在这些战略型业务上可能会继续亏损，不是我们不能盈利，而是如果我们过早地追求盈利，丧失的将是对未来的投资。所以我们有理由、有资格、有能力，持续地对这些业务进行战略性投资。所谓生，就是经过十几年的发展，我们也在思考还有哪些业务没有做。当然前提同样是所有的业务都会围绕着电子商务这条主线，我们要在整个电商价值链和供应链服务方面不断拓展，比如在数据领域、金融领域，我们还要催生出大量的新生业务。所谓息，就是在我们现有的业务模块中，有些可能是没有未来的业务，不管这些业务目前是赚钱、还是亏钱，只要是没有未来的业务，我们都要坚决地把它关掉。《中国经营报》：围绕着修养生息的战略思路，京东未来的发展方向是什么?刘强东：主要有三个方面：自营电商、开放服务和数据金融。第一个方向是以技术为驱动的自营电商业务。我们将依然坚持自主经营的电子商务业务，它在本质上将是技术驱动的供应链服务。我们的供应链服务，是要从工厂的大门到达消费者的家门。所以，我们必须持续不断地在技术方面进行投资，在物流方面进行投资，也正是因为我们要提供供应链服务，我们才要在各个地区建设我们的“亚洲一号”现代仓储体系。我们未来要实现规模化、海量SKU、低成本高效率的供应链服务能力。又是一年的年终，辛苦一年的企业员工正热切地盼望着年终奖的发放，企业也希望借助年终奖的发放进一步地巩固自身的人才策略。这是一年中最为喜庆的时刻，却也是最考验企业智慧的时刻。著名劳动法专家梁智告诉《中国经营报》记者：从企业的风险管理角度来看，年终奖的发放模式并不是单纯的业绩好多发、业绩差少发的问题，而是存在复杂的技术问题，年终奖的发放方式也直接关系到企业未来的风险敞口。那么，梁智所说的风险到底是什么呢?企业又有哪些方式可以规避这些风险呢?风险之一：年终奖暗埋补偿地雷年终奖的发放方式直接关系到未来企业裁员时经济补偿的计算标准。年终奖到底算不算工资?之所以抛出这个问题，是因为一个员工的工资水平直接关系到员工在离职时企业对其的赔偿和补偿问题，尤其是企业在潜存大规模裁员风险的时候，对这个问题能否明晰直接决定着企业未来人工成本的规模大小。梁智告诉记者。来自诺基亚、爱立信、HP、摩托罗拉、安永等大型跨国公司的全球裁员风波已经无数次显示：企业裁员时补偿标准的计算方式是一个大问题，对于动辄几千人的裁员来说，一个人多补偿1000元、工作10来年的员工可能就要多出几千万元。而事实上，这些员工的年终奖可能远远高出平均一个月1000元的标准，这意味着，由年终奖引发出来的补偿额度可能还要更高。上海江三角律师事务所副主任、高级合伙人阎付克律师也告诉记者：目前很多跨国公司在裁员问题上都倾向于事前谈判解决，实在不行才会选择法律诉讼的路