与你能够找到的一名管理人员交流-了解他(她)是如何理解管理及实践管理职能的

与你能够找到的一名管理人员交流，了解他（她)是如何理解管理及实践管理职能的之前在一家建筑公司工作了半年，我了解的管理人员是一名建筑公司的项目经理（下面称田经理），在这里根据他说的和我观察他行使管理职能的过程叙述他是如何理解管理及实践管理职能的。田经理对管理的理解是一个动态的过程，就是在有限的资源条件下运用各种方法带领项目部成员完成公司的目标。要是资源是无限丰富的那也就不需要项目经理这个角色了，田经理眼中的管理就是每天不断的做计划，做组织协调，做决策。首先是做计划，田经理认为当天不能只只想着当天的事，而是要把接下来一个星期的的事情都做一个计划，只有计划好了并且按照计划的安排严格执行才能在合同工期内完成整个工程。他打了个比方，工地上有30个人在贴地面陶瓷砖，这个过程需要消耗大量的砂子和水泥还有陶瓷砖，你要提前计划好一个星期以后的任务，比如联系瓷砖生产厂商按时送货，水泥砂石及时到工地，不然一个星期过去了，工地上面的材料都用没了，工人们等着活干却没有材料给他们，这是就会发生“窝工”也就是有人没事情做，窝工期间公司也是要给工资那些工人的，所以要提前做好计划，不然会很被动，提前计划很重要。其次是做组织协调，包括项目部和公司之间的，项目部和甲方的，项目部和当地的相关政府部门，项目部和施工队的等等组织协调，哪一个方面都不能出问题，组织协调很考验项目经理的个人能力。田经理说组织就是安排工人按照一定的要求有顺序的完成一些任务，以达到施工的效率最高。常用的手段例如平行施工，流水施工，依次施工都是施工组织，根据工地上的实际情况合理的组织施工，能够提高施工的效率和节约成本。协调也是田经理的管理职能之一，因为工地在施工过程中和外部的环境是紧密相连的，如果和外部事物发生了矛盾，就需要进行协调了。比如供货方的材料款不能按时支付，供货方停止提供材料，没了材料工地也就无法施工了，这时就需要和供货方进行协调，用某些条件使供货方做出让步，还有很多类似的事情需要协调。最后一个是作决策，在工地上每天都在作决策，选择施工队是做决策，确定购买哪一家的配电箱是作决策，是否需要聘请临时工人也是作决策...他要做的就是凭借自己的技术和经验对问题作出及时且正确的决策。田经理把他的管理实践分为三个阶段：项目开工前，项目施工中，项目结束时。在不同的阶段实践管理职能的方式也不一样。一、开工前项目经理主要着力于：1、应首先组建项目班子，最主要的是技术负责人和施工总负责需要配置经验丰富者，这两人得力，项目经理就腾出左右手了2、确定项目目标，项目实施方案、确定项目节点计划。项目的管理其实就是以计划为准绳，不断的采取措施，使施工按计划进行。3、向公司争取自主权权：人事权和财权。有些公司的项目经理往往只有生产指挥权，这样在项目实施过程中，项目经理的管理权威很难树立。4、选择好的施工班组，这个很重要，经验告诉田经理，好的施工班组是干好项目的根本，也可减少管理精力和成本。二、施工时着力于：1、团结项目部管理人员，将项目部各管理人员拧成一股绳，紧紧的围绕在项目经理身边。避免内耗的产生。2、搞好与业主、监理、政府主管部门的关系，后面的工作就好开展了。3、做好资金管理。施工时，生产、技术、安全、质量、物资供应都有管理人员各负其责，只有资金的管理需要项目经理的本人好好计划使用。三、项目结束时着力于：1、安排专职人员做好工程款回收工作2、组织项目部清点处置工地剩余物资3、和业主、监理单位积极沟通，顺利完成工程验收。做好了以上三点就基本实现对工程的成功管理。