金蝶项目管理

项目管理原理及方法1.项目管理概论2.项目管理过程综述3.过程管理1：项目的定义和组织4.过程管理2：计划项目5.过程管理3：项目的跟踪和管理6.专题1：项目中工作表现检测7.专题2：项目（中期）评估8.专题3：项目沟通9.专题4：项目中人的因素10.专题5：项目失败原因探究提纲1、项目管理概论项目管理的发展历史项目的日益重要性及项目管理在全球的应用项目管理对于你的意义项目管理的发展历史现代项目管理始于第二次世界大战曼哈顿计划阿波罗计划项目管理发展－广泛渗透到商业及日常活动中项目管理课程从政府、建筑公司逐渐推广到更多领域学习应用在过去的20年间，项目管理地许多的产业和领域中得以应用因而，项目管理的作用日益增强，在许多学科里都成为一种必要的能力项目管理现在被作为一门独立学科项目管理的重要性项目管理是世界级公司强有力的竞争工具，是实现商业活动的关键。——HansThamhain.项目管理是控制项目的一种积极主动的方法。——JackGido.好的项目经理是企业组织最宝贵的财富。——LarryJohnson.您的人生这个“项目”和许多项目一样：不可以重复！您是这个项目的唯一经理，项目主体也是您自己，您将会有什么样的职业生涯，有什么样的生活，取决于您项目管理的能力2、项目管理过程综述项目的定义项目管理的现代观点项目生命周期项目管理过程模型项目定义在特定的起始时间和结束时间内、用特定的资源分配，产生确定的结果的一套独特的业务活动关于项目管理的现代观点传统观点：项目经理是一个执行者的角色项目管理现在被作为一门独立学科项目经理需具备以下几方面的能力：范围管理时间管理成本管理人力资源管理风险管理质量管理沟通管理采购管理项目管理框架核心职能范围管理时间管理成本管理质量管理项目综合管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理简化职能系统管理组织技术业务项目管理三项限制条件项目经理对于衡量工作表现的观点：按时完成（时间）按预算完成（成本）按规格完成（质量）项目管理往往需要在三个因素之间作出权衡；在项目目标范围内力求“时间，质量，成本”间取得平衡三项限制结果时间资源识别需求提出解决方案执行项目结束项目投入资源时间项目生命周期项目生命周期1.识别要求甲方：提出需求建议书或招标书乙方：提交项目建议书或投标书真正的需求是在甲乙双方的交流与沟通当中逐步认识和确定的，有时几经反复2.提出解决方案——确认解决方案/签订合同针对确认的需求提出解决方案最终确认的解决方案须以书面形式记录证实3.执行项目根据阶段2的初步计划制订详细的可执行的计划执行计划，在这个过程中需求变更需严格控制4.结束项目项目结束的各项移交工作项目的总结与评估，积累与共享项目生命周期项目生命周期长度：数小时~数年并非所有项目都有明显的阶段1~4有些常规项目始自阶段3，故执行项目前仍需明确项目目标和范围若阶段1和2未被很好地执行时，执行项目前需首先补上阶段1和2当细化的计划不可行时，需调整或重新识别需求，更新解决方案商业环境中项目生命周期会以更正式，有内在结构的方式展开，而私人项目或公益项目则较随便不正式项目管理的框架项目规划和管理项目的定义和组织项目的跟踪和管理项目计划１.1确立项目组织1.2定义项目参数1.3计划项目管理框架1.4汇集项目文档2.2编制进度表2.3分析资源2.4优化权衡3.1搜集状态3.2计划和采取相应的措施3.3结束项目2.5编制风险管理计划2.1编制工作任务分析表项目管理的框架项目规划和管理项目的定义和组织项目的跟踪和管理项目计划１.1确立项目组织1.2定义项目参数1.3计划项目管理框架1.4汇集项目文档2.2编制进度表2.3分析资源2.4优化权衡3.1搜集状态3.2计划和采取相应的措施3.3结束项目2.5编制风险管理计划2.1编制工作任务分析表谁什么如何项目管理的框架项目规划和管理项目的定义和组织项目的跟踪和管理项目计划１.1确立项目组织1.2定义项目参数1.3计划项目管理框架1.4汇集项目文档2.2编制进度表2.3分析资源2.4优化权衡3.1搜集状态3.2计划和采取相应的措施3.3结束项目2.5编制风险管理计划2.1编制工作任务分析表需完成任务每项任务花费的时间任务的最优顺序项目会进行多长资源将如何影响进度表项目涉及哪些主要风险及措施项目管理的框架项目规划和管理项目的定义和组织项目计划１.1确立项目组织1.2定义项目参数1.3计划项目管理框架1.4汇集项目文档2.2编制进度表2.3分析资源2.4优化权衡3.1搜集状态3.2计划和采取相应的措施3.3结束项目2.5编制风险管理计划2.1编制工作任务分析表可信的计划是本套活动的基础哪些工作已经完成了还需完成哪些计划的工作使相关人员了解过程和动态哪些行动来应对项目工作的自然动态如何改善下一个项目的业绩项目的跟踪和管理项目管理过程模型的特别关注点项目规划和管理项目的定义和组织项目的跟踪和管理项目计划１.1确立项目组织1.2定义项目参数1.3计划项目管理框架1.4汇集项目文档2.2编制进度表2.3分析资源2.4优化权衡3.1搜集状态3.2计划和采取相应的措施3.3结束项目2.5编制风险管理计划2.1编制工作任务分析表3、项目的定义和组织确定项目组织定义项目参数计划项目框架汇集项目定义文档3.1确定项目组织确定项目组织的目的确定项目组织的关键问题项目组织活动关键问题的讲解确定项目组织的关键行动确定项目组织的目的保证清楚地了解所有的角色和职责，对项目组的所有成员加以确认并使之忠于项目工作。尤其是，该步骤保证确立了领导者（项目经理），并明确他或者她的权威和职责。确定项目组织的关键问题谁是项目经理？项目经理的职责是什么？在哪些领域项目经理有决策权？是否就项目经理的职责和权威达成一致意见？是否已记录下来并且发放给了项目组？项目组成员有谁？每名项目组成员的专长是什么？是否已认同了所有为项目工作的人？项目组的职责是什么？项目组的花名册是否已完成？谁为该项目组筹集资金？向谁汇报？优秀的激励者和领导者，指导并教授项目组的其他成员。“全局导向的”有效的沟通者。优秀的组织者以目标为导向的。懂得项目管理的步骤，并且坚定地使用项目管理的步骤。项目经理应具备的条件保证项目组成员理解项目管理并进行实践。保证所有的项目组成员理解并接受他们的职责。集中项目组资源用于计划的制订和实施。对计划用出及时的调整。维护项目文件。仲裁并解决冲突。向项目组成员和其他人汇报项目的状态。记录问题的日志。项目经理在项目管理中的职责项目组的主要职责了解项目管理的过程和工具。帮助创建项目计划。致力于项目的成功。汇报项目的进展、风险、争论和问题。针对项目的变化作出有效的调整。项目组织工具——项目组花名册图2-----项目组花名册姓名和职位角色组织电话和传真电子邮件地址地址/邮箱以书面形式任命项目经理。书面描述项目经理的角色、权力和职责。确认项目组角色和职责。创建并公布项目给花名册。确定项目组织的关键行动3.2定义项目参数定义项目参数的目的定义项目参数的关键问题定义项目目标书（POS）定义项目交付物及方法定义项目参数的关键行动定义项目参数的目的保证完成的是“正确”的项目。所谓“正确”的项目是指按期望的结果或者范围、进度、和花费的资源来规定的。这些数据记载在项目目标书（ProjectObjectiveStatement:POS）和主要交付物中，包括强有力“是/否”的过程。定义项目参数的关键问题项目范围是什么？项目什么时候完成？给项目分配什么资源？是否有一份清晰的、简明的、字数少于25的项目目标书？项目的主要交付物或者后果是什么？是否很好地定义了主要的交付物？每个主要交付物是否都有书面的是/否清单？主要的交付物是否设定了目标完成的时间？项目目标书（POS）项目目标书（POS）描述了项目应完成什么，应在什么时候完成以及需要花费多少来完成。这些方面分别被称为项目的范围、进度和资源。所有的POS都应有这三个参数。POS中范围这一部分描述的是预期结果的精髓。有效的范围陈述必须捕捉到成功结果的精髓。POS中进度这部分应抓住项目的完成时间（记住，在完整的进度表编制好之前，这仅仅是一个目标）。POS的资源部分描述了项目的资源配置，同时,这样的陈述为以后作权衡性的决策无法提供有用的信息.POS中的资源部分应该反映项目所需资源的目标总量.单词数不超过25（该限制迫使POS精确）使用普通的语言，避免行话和首字母缩合词。清楚，简洁。理想的POS应是一种愿景，形成了挑战和一定程度的兴奋。项目目标书（POS）除了这三个参数（范围，进度，资源）以外，一份好的POS还包括几项其他重要性：定义项目的主要交付物主要交付物是提炼完善了POS中对范围的定义。主要交付物是管理人员注意力焦点所在的主要项目的后果或者结果。因为主要交付物是作为一种让管理人员将注意力集中在关键项目结果上的一种工具，有关这些交付物应该是什么以及多长时间应交付这些方面具体的指导方针很少。基本的“经验之谈”是：项目经理和团队应提前决定他们致力于哪些关键的有形结果。定义项目的主要交付物方法既然主要交付物对于项目的成功那的重要，那就有必要系统地保证很好地定义并且明确主要交付物。定义主要交付物的一种简单，但却是非常有力的方法是是/否方法。使用是/否过程时，项目组列出所有的包括在项目中的事项（是）或者所有的被项目排除在外的事项（否）（通常是在活动挂图上，有一栏为是，一栏为否）。通过快速的头脑风暴法产生出上述清单。“是项”是指当你思考“该交付物是什么时？”闯入你脑海的所有事项。比如，交付物是一份咨询报告，则“是项”清单中可能包括诸如篇幅（是5页）、装订（是螺旋装订）、内容（有关营销和财务的两节）以及其他帮助阐明期望结果的任何项目。“否项”是指有些人认为将某些项目包含在交付物里是合理的、但却不应该包括的项目。因此，在咨询报告的例子里，“否项”可能是这样的：不包括正式的演讲，或者不进行某些统计分析。“否项”限制了主要交付物，因此更好地定义了项目的工作。是/否清单显示出一些造成管理上挑战的一致模式。典型的模式是，“是项”清单很长，令人立即意识到得从该清单上去除某些项目才能保证项目是可行的。另一种情况是，总有些“否项”清单上的某些项目让一名或者多名项目组成员受到困扰。他们强烈地指出该项目非常重要，不应该排除在外。将一些项目在“是项”和“否项”之间移动正是管理权衡的精髓，因为每一次变动都会同时改变项目的重点或者扩大了项目、触犯某些人或者令某些人激动，并最终直接影响进度和资源上的需求。是/否过程给项目组、项目经理和高层管理人员提供了一种制订非连续决策的工具。定义项目的主要交付物方法书写项目任务书。列出主要交付物。对每个主要交付物都创建一份是/否清单。确定项目组织的关键行动3.３计划项目管理框架计划项目管理框架的目的计划项目管理框架的关键问题会议管理问题管理计划项目管理的关键行动计划项目管理框架的目的定义项目组应该如何操作。对该问题达成一致意见对项目的成功有直接的影响。计划项目管理框架的关键问题项目组是否明确指出什么时候开会？在什么地方开会？哪些人会参加？将讨论哪些问题？是否已确立出席准则？是否已确立参与标准？项目组是否定期地记录所有的问题？是否定期地更新并且回顾问题日志？项目组将如何解决意见上的分歧或者冲突？对未解决的问题是否有自动升级的路径？谁负责并且维护项目文件？文件的存储地点是什么？项目组如何沟通（电子邮件、电话等）？这些已达成一致意见的事宜是否已经书面记录并且存储在项目文件中？会议以及会议管理。问题管理（包括“自动升级”）项目文件的维护和储存。沟通过程。计划项目管理框架的关键问题会议以及会议管理。规定会议的某些简单的方面，可以使会议更有实效。比如，去顶一个标准的项目开会时间、会议议程和参会政策是非常有价值的。同时，在会议中积极地