SAP实施方法和流程

1ERP实施方法和流程加速实施SAP(ASAP)是SAP公司总结数十年实施数以万计的各类企业总结出来的一套实施方法和有关实施支持工具软件系统。其中融合了各类企业的管理知识和各种典型和优化的业务流程。它是一套实施方法库和知识库。能够强有力地支持咨询顾问分析和解决企业面临的千变万化的管理需求。ASAP路标由SAP推荐，用于实施计划以及R/3系统实施，是在R/3系统实施的“循序渐进”的方法基础之上进行的。加速SAP(ASAP)是SAP用于R/3项目顺利进行的全面执行方案，优化了各种资源的时间、质量以及有效使用。它集成了三种组件：ASAP路标、工具和R/3服务与培训，这三方面的配合使用使R/3系统快速而有效的执行。加速SAP路标（ASAP路标）交付一个面向过程的、清晰的、简练的项目计划，循序渐进地指导R/3的执行。ASAP路标包含五个阶段：项目准备、业务蓝图、实现过程、最终准备、上线与技术支持以及持续改进。工具包含ASAP特殊工具以支持业务流程顾问的项目管理、问卷调查和大量的技术指南和检查表。R/3服务和培训包括所有的咨询、培训、支持与服务，例如热线电话、预警、远程更新或归档服务等等。这些产品帮助标准化特殊任务使他们执行起来尽可能快。实施R/3ERP项目过程分为典型的五大阶段：第一阶段：项目准备第二阶段：设计蓝图第三阶段：实施第四阶段：准备上线第五阶段：系统切换R/3系统文档和ASAPQ&A数据库包含行业特定的信息，是查找信息的理想场所。基于模型的行业特定业务过程表示支持选定业务过程的分析。每个行业的结构都在ASAPQ&A数据库中存在，以帮助生成行业特定的业务蓝图（ASAP路标的第二阶段）。行业特定的定制是指定给与某个行业有关的IMG中默认定制参数安装的名称。可以使用集成在R/3系统中的计算机辅助测试工具（CATT）将行业特定的主数据结构传输到系统。CATT用于由SAP定义的行业特定的业务案例。行业业务解决方案在业务框架中集成为业务组件。系统执行也可以是准备运行R/3系统方案（RRR）。此方案的主要特征是硬件和软件的完全交货，允许你快速安装R/3系统。按照产品实施来说，业务管理区域和技术区域是不同的。必须在两个区域的各个方面进行精确的区别。从SAP的基本观点来说，这些是系统体系结构的各种不同方面，并且与集团中的系统逻辑细分有关。系统的逻辑细分在SAP实施期间属于技术层面的，依据执行的任务和大小，系统细分为下列:交货集团：用于系统安装；定制集团：用于定制对象的企业特定维护，比如组织单位和主数据。测试集团：用于测试定制活动和旧数据传输的结果；培训集团：可以是测试集团副本，并用于内部培训。业务管理中，必须考虑产品功能需求（业务组件中生成）、国家特定的功能需求以及某些行业的特殊需求。企业软件方案是在考虑了各种尺度以及起因于相关需求的实际合并之后生成的。一些定制活动是集团无关的。可以在IMG中找到该信息。SAPAG2001数据库行业解决方案附件更新集团000定制集团002测试集团003集团xxx核心应用客户测试系统导入复制或传输传输生产系统生产性集团xxxLSMSAPR/3交货集团001可行性:实施系统全景数据库外部系统数据库在集团000中使用CATT（计算机辅助测试工具）传输行业业务解决方案的默认值和数据。CATT工具集成在R/3系统中。由于交货集团000在版本更新期间承当更新集团，前述操作不会影响它。在由SAP安装的集团001中，可以发现与集团000中一样的默认值和数据。集团001用作业务特定定制活动的基础。在这些集团中可以使用国家安装程序创建国家特定的默认值。可以将各自集团中创建的默认值传输到后续集成测试的其他集团中。创建所有相关数据和默认值之后，紧跟一个最终集成测试，可以开始传输到生产性系统。需要进行传输的CTS（更改与传输系统）工具。可以使用SAPLSM工作台（旧系统迁移工作台）工具传输旧系统的或外部数据。上述没有考虑客户开发。2加速实施SAP实施R/3ERP项目过程分为典型的五大阶段：第一阶段：项目准备第二阶段：设计蓝图第三阶段：实施第四阶段：准备上线第五阶段：系统切换加速实施SAP(ASAP)的每个阶段都有确定的目标和分解任务，都有具体要求达到的目标和质量保证措施，都设计和准备了详细的工作计划，任务目标和说明，文档模板等等。因此，它是一个保证项目成功的有力工具。加速实施SAP(ASAP)的工具集有数据库支持通过网络协调和组织实施和客户所组成的团队一起有效地工作。无论是调查业务流程，设计业务蓝图，定制和测试，上线的准备等等，都有整套的辅助手段，帮助项目管理者和参加项目实施者互相沟通，协调工作，保证项目实施的进度和控制成本，保证项目的实施质量和产生完整的工作记录文档，以便建立今后持续改进和深入开展应用的坚实基础。实施ERP项目是一个复杂的系统工程，企业在ERP实施和上线过程中将经历很多变化和必要的管理变革，要组织很多人力参加工作。保持企业业务运转的连续性对企业至关重要，业务切换过程和可能的机构职能调整可能隐含着风险。加速实施SAP(ASAP)的工具集中也包括对风险管理的支持，帮助企业顺利获得实施ERP的效益。加速实施SAP(ASAP)的工具集提供了很多行业的专用定制的实施模板，和最佳业务实践的预配置系统一起，构成了重要的管理知识库。加速实施SAP(ASAP)的工具集还提供了众多行业和各类实施项目的QAdb(问题和回答数据库)。它允许你在当前的项目中收集信息和需求。例如，使用和制药业预配置系统(PCS)一起提供的制药业Qadb，许多这方面的信息已经形成现成的文档。不过检查仍然是很重要的，无论这个信息在当前的项目环境中是否正确。这些问题都是精心设计的，是针对解决特定行业和特定企业的管理业务流程需要而设计的。实施人员（咨询顾问）通过提出这些问题和记录答案了解企业的需求。使用QAdb工作的第一个步骤是定义项目的范围。例如，SAP最佳业务实践带有的制药业QAdb中所有行业有关的单元以颜色显示。这些单元的子集已经被设置为和PCS有关的范围。这些单元有一个黄色的ICON在前面。下图是在ASAPQadb中的所有程序的例子。在特定行业实施范围之外的是灰色的。例如，制药业的结构已经从标准的R/3参考结构中建立。只有一些新的单元被建立，例如，三个生产解决方案“ActiveIngredientsProduction”,“PharmaceuticalManufacturing”和“PharmaceuticalPackaging”形成在标准的解决方案“ProductionProcessIndustry”的变体。下图只显示和行业相关的单元的过滤视图。他们被设置为“in”-和“outofscope”。在范围内的单元被标记为黄色，意味着在预配置的R/3系统中是被实施的，其他不在范围内的单元不是预配置的。通过Qadb可以掌握进度，可以让负责实施各模块的咨询顾问，关键用户共享工作成果，很容易地参考适当的知识库文档，产生各阶段任务的结果记录文件。行业专用单元–在范围内的行业价值链行业专用单元–不在范围内的2.1第一阶段：项目准备这一阶段的目的是为R/3项目提供最初的计划和准备。虽然每个R/3项目都有其独特的目标、实施范围和优先考虑的部分，但第一阶段的各步骤对于确认和计划重要问题是有很大帮助的。当准备实施R/3时，有一些重要的事必须在项目初期进行，包括：·定义项目目标·明确实施范围·确定实施策略·制定整个项目计划和实施顺序·组建项目组织和委员会·分配资源通过上述活动可帮助项目有效率地进行，为成功实施R/3打下坚实的基础。启动项目计划这一部分工作的目的是为项目做详细的计划。为保证项目的成功在这个早期阶段有许多基础问题需要解决。你应该在第一阶段尽早开始计划并且现在就做关键的决定。建立项目实施方案。定义本R/3实施项目组全局策略方向的关键因素。这些任务必须在实施开始之前完成，以给项目提供一个坚实的基础，并应传达给项目组的所有成员。定义项目目标。定义全公司实施R/3的目标与远景。这部分声明应简洁而易懂，此外委员会声明代表了来自公司管理层的最高承诺。过程：1询问公司的高级主管人员他们为什么决定购买R/32记录R/3实施的公司业务目标。这个信息很可能在销售过程中记录下来，用作软件购买的认证。与SAP销售经理或SAP的顾问经理紧密合作以获取这些信息。角色：项目经理、项目负责人定义业务目标。为启动R/3的实施，定义具体的公司目标和业务动因。典型的业务动因如：·改进存货周转·降低运输成本·改进客户服务过程：1由主管人员确认业务动因2回答为什么项目要实行和为什么这一过程对公司很重要。这些包括切实的和可以计量的指标。项目开始时确认这些成本动因是很重要的。它们是实施的原因，也建立了衡量项目成功的标准。结果：定义公司业务动因角色：项目经理，项目负责人定义业务指标。记录实施目标，及它们怎样来衡量项目的成功，特别是与业务相关的目标。与业务相关的目标的例子：·业务过程的整和·减少现场存货·改进客户服务水平过程：1与定义业务动因一同完成这个任务，利用销售过程中收集的数据。2定义和记录与业务相关的可计量的指标。这些方法被用作衡量R/3项目实施成功的基础。结果：定义公司业务指标角色：项目经理，项目负责人定义项目指标。记录实施目标和如何衡量它们，细化与项目相关的目标，例如：·指定具体实施阶段或里程碑完成的日期·用预算成本衡量执行的实际费用·一个具体的可交付使用的部分的完成·达到参与和支持的目标水平定义改变方案。为组织内部的项目变更制定综合方案。这个方案被用作项目任务和活动变更的基础文档。步骤：1通过定义项目使命和基本规则制定应急案例2定义变更目标3设计关键成功因素结果：变更方案综合项目模块方案。准备一份对委员会声明、业务动因、业务指标和项目指标进行综合的文档。步骤：1．为项目方案收集信息。从本活动的各任务中收集所产生的文档并综合在一起形成可交付的最终文档，称为项目方案。结果：起草项目方案项目经理批准项目方案。目的是在公司主管、项目负责人和项目小组成员间就项目方案达成共识，这对于最终达到全部承诺很重要。项目方案一经通过就应传达给所有项目小组成员。步骤：1.使项目主办人和相关主管人员赞成项目方案2.结果传达给项目组成员。审查和改进实施策略。详细审查项目的实施策略。确定关于项目目标和方法是否需要任何改动。全面实施方法和步骤应即时最终定下。对有些项目有必要审查整个企业的R/3实施策略，特别是当在整个公司内有多个并行的R/3实施项目在推进时。结合公司整体实施策略决定这个项目的具体R/3实施策略。如：R/3是分阶段实施还是一次彻底完成。步骤：1.获取实施R/3可行方法的总体概念。2.这个信息可在销售阶段获得。如果在销售活动中已产生企业过程实施范围文档，可用其作为讨论和确认的基础。3.明确是否有任何因素导致要排除某一类型的实施方法或策略。评价和比较每一个实施方法的优缺点。4.决定R/3业务应用的实施顺序5.根据公司（或公司群组）的规模决定实施的地理次序，决定基于地理上的公司优先权（如果有的话）6.决定部门实施次序，即为各个公司部门或业务单位，或其它实施部分决定实施次序7.为现存系统和流程制定替换策略。8.基于适当的策略，为现存系统确定分界线并定义哪一个是控制系统9.确认并记录R/3模块的实施范围、方法和假设。要求编写企业流程范围文档。R/3实施策略和文档项目经理、项目负责人、业务过程小组负责人，技术小组负责人提示：选择最适合的实施策略应遵循如下关键成功因素：·可用的人力资源·可能承受多大程度的风险·可用的项目预算·高层管理人员的支持程度·划分范围需要产生什么样的分界·要替换现存的系统和流程有哪些可用的选择·公司的部门和业务单元独立性如何·公司希望多快看到整体的效益确定项目组织建立项目组织结构和每个项目成员的最终角色和职责。这包括对公司职员也包括对顾问的任命。定义执行和管理项目计划的整个组织结构。包括：1、项目经理2、筹划指导委员会成员3、