SAP联想集团ERP经验谈

联想集团ERP经验谈：论方法，方法论10月13日，第四届高交会高新技术论坛“未来信息技术”主题会场。曾承办召开过全国企业信息化工作现场会的联想集团，再次从自身企业信息化建设及近年IT服务业务拓展的情况，与现场众多企业代表、听众分享信息技术应用如何缔造企业核心竞争力的经验。联想集团高级副总裁、ERP项目牵头人王晓岩谈及联想做ERP项目的经历，深有感触地指出：企业信息化建设绝对不只是IT技术的应用问题，也不只是财务管理问题，而是企业整体对先进管理理念的理解和应用，涉及销售、财务、采购诸多环节。这样的企业信息化建设离不开业务流程的优化和变革，并且在信息化建设的长期过程中都始终需要以业务为主导。就目前企业上ERP项目总体上成功率比较低的情况，王晓岩认为，企业做ERP的难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节，因为ERP不是一个部门或几个部门的事，而一定是企业整体的。而目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱，要实现数据标准化、业务流程规范化也是企业的一大困难。这两点决定了企业在实施ERP项目时，往往要过关键的“三道坎”。首先企业“一把手”要重视。信息化建设是企业一把手工程，一把手不仅要对信息化建设坚定信心，更重要的是把握方向，要清楚企业的信息化建设要解决什么问题。一把手为企业信息化建设提供资源保障，也绝不仅仅是要人给人、要钱给钱，而首先是企业上下意识上的转变。另外，企业一把手的关键决策也至关重要。其次要打通企业整体业务流程。第三是相关数据的标准化。王晓岩强调说，企业信息化建设是一个长期的、持续的过程。迄今联想的信息化建设也才是“万里长征迈出两三步”，在许多流程上联想始终处在不断优化的过程中。所以，企业信息化建设目标的达成一定是整体规划、分步实施、循序渐进的过程。由于亲身牵头主持了联想ERP项目，并且长期从事企业内部管理工作，王晓岩对“上ERP”显然有着自己独特的体会。她用日常生活中的小故事解释人们关心的企业信息化建设面临的典型问题，指出一些工作上的误区，深入浅出、活灵活现，颇有启发意义。录音机和照相机的故事有些中小企业在上ERP项目时失败了，过后往往总结经验认为是项目本身存在不合理性，而且很多人一谈ERP，就感到企业要“伤筋动骨”，很头疼，害怕由此带来风险。王晓岩回答说，中学时很多人都为了学英语而买录音机，但买回来后只有少数人是学英语的，大多数只是听歌，结果有些人只有一块砖头也考上了外交学院，有些人有很昂贵高级的录音机还是什么也没学着。ERP就象这个故事中的录音机一样，其实只是企业的一个工具，能不能用好这个工具关键在于企业对先进适用的管理理念的汲取。如果企业业务与ERP软件两张皮，只是用先进的IT模式套用旧的流程，“新瓶装老酒”，那显然就失去了意义。所以就象专业摄影师一定要花时间琢磨复杂的专业相机，企业ERP要理解透，一旦掌握就得心应手，不能遇到问题时先归罪与相机不好，而不加强自己的驾御技术。至于企业信息化建设是否一定会“伤筋动骨”，王晓岩认为未必然。ERP主要是为了帮助企业在激烈的市场竞争中，找到自身的问题所在，不同规模的企业需要不同的ERP软件，没有需要的企业无须为了赶时髦上ERP，而上ERP也不是对原有体系的全盘否定。因为ERP一定是与企业发展并行的，而不是让企业停顿下来。属于自身工作“陋习”的，一定要改掉“陋习”，比如不规PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversionwww.pdffactory.com范的操作流程；但符合自身业务长远发展的则要用业务指导技术。即使要改也要循序渐进，先找到关键点，解决了以后再逐步优化流程。好教练与好运动员企业信息化建设要正确看待管理咨询公司的作用。不能期望咨询公司能解决你所有的问题，国际咨询公司的长处是方法论和知识库，这就象一个好的教练，但他未必是好的运动员。他可以给你提出各种意见和建议，但关键是你自己去悟。中医与西医有人问道，ERP的成功多大程度上取决于技术?联想的IT服务准备怎么做?晓岩女士再次强调，ERP不是技术问题，是管理的问题。技术问题是急病，用西医开刀就好，在现实中是可以用钱解决的。管理问题就象慢性疾病，是需要中医调理的。所以联想的IT服务业务目前也重在打基础和积累实力。虽然联想已经有了几千人的队伍，但还要培养行业专家；有了签约项目，还要做成功案例。服务业务不同于产品，好不好使开机就知道，一个系统对企业适用不试用，要时间来检验。但最后ERP的成功一定是实施方和咨询方共同的成功。企业是应用ERP的主体大量的研究与实践已经充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保ERP项目的成功。面对当今世界新经济发展以及我国即将加入WTO带来的挑战和机遇，我国广大企业必须从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用，推广应用ERP的目的和意义，进而科学的做出迅速建立ERP系统和推进企业信息化建设的决策。一粒种子，只有在适宜的环境中才能生根、发芽、开花、结果。这里的环境泛指土壤、阳光、空气、水分、肥料、农业技术和田间管理等等。如果没有适宜的环境，即使这粒种子属优良品种，也不可能茁壮成长，结出丰硕的果实。事实上，应用ERP也同样需要一个适宜的环境。这里的环境泛指企业要有一个科学、规范和严格的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制和管理基础，主要领导要有危机意识、竞争意识、管理意识、信息意识和创新意识等等。在ERP应用过程中，我们应该提倡、注重和坚持“一把手”领导下的分工负责制，按照企业制定的经营发展战略、年度工作计划和ERP应用目标，充分发挥企业副职、中层主管和相关部门的主动性、创造性和积极性，大家各司其职，有职有权，努力工作，遇有重大问题再请示“一把手”或董事会研究解决。这种工作方式合乎客观规律，效果也会更好些。更重要的是，应用中要加强管理，要靠管理机制、规章制度和加大规章制度的执行力度，从根本上确保应用工作的顺利进行，也就是说要通过法治，而不是人治来抓好ERP应用及企业各项工作，这是企业生存与发展的根本大计，也是现代企业管理的主要特征之一。在新经济时代，知识已经成为企业创新和提高企业生存与发展能力的主要资源。而人作为企业和知识的主人，其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业的创新、生存与发展能力，最终决定着企业能否可持续发展。因此，企业应用ERP一定要通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员，特别是企业主要领导PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversionwww.pdffactory.com接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。努力提高企业全员知识水平，充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境，是现代企业管理的新理论，也是企业生存与发展之本。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。ERP作为一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，其原理并不深奥复杂，然而欲使其发挥应有的作用，迅速转化为现实生产力，乃只有通过有效的研究与应用。在我国，一方面科研游离于产业之外与科研脱离企业需求和实际应用的现象十分普遍。另一方面，在ERP应用领域，一些针对如何提高我国ERP应用水平，努力实现我国企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，进而推动我国企业管理现代化进程，且经过实践验证为行之有效的科研成果，也长期不能被那些正在建立或准备建立ERP系统的企业所全面、深入的认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力的现象也十分普遍。ERP项目前期准备工作我国目前在ERP应用过程中出现的各种具有共性和普遍性的问题，在很大程度上与企业没有认真做好项目前期准备工作有着必然的关系。因此，企业在ERP应用过程中一定要按照客观规律，认真做好前期准备工作。其中，培训教育不能仅限于ERP原理和信息技术方面，而应把相关科学技术都包括进来。企业需求分析不是一个简单的问题归类，而应直接指出造成这些问题的根源所在，以便有针对性地加以解决。业务流程重组要立足于根本性的思考和彻底的重组，也就是说要立足于企业管理创新，确保企业有一个科学、规范和严格的管理基础。为了成功地应用ERP，我们必须在ERP应用过程中建立ERP项目管理体系和运作机制，具体内容包括：制定明确、量化的ERP应用目标；进行ERP等现代企业管理思想和方法的培训；引入企业管理咨询；进行企业需求分析；开展企业管理创新；实行BPR；加强项目管理；实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。不管做什么事都要有明确、量化的目标。ERP在我国应用之所以未能取得预期效果，其中一个很重要的原因就是应用目标过于定性、空泛，难以具体实施和控制，从而失去其应有的价值。企业管理咨询是一种以智力形式，客观、公正、独立地为企业提供服务的新兴行业。管理咨询是由咨询专家运用各种相关科学理论、方法和大量实践经验，通过对企业管理、企业竞争力和ERP应用中的薄弱环节进行全面、深入的分析研究，提出一系列管理创新和解决问题的思想、策略和方法，达到提高ERP应用水平、企业管理水平和企业竞争力的目的。企业应用ERP必须要开展管理创新和实行BPR。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对尚未实现工业化的我国，且大多数企业长期处于管理粗放，现阶段又面临着应用ERP和推进信息化建设的艰巨任务，以及目前我国企业ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。这也正是我国企业应用ERP与西方工业发达国家企业应用ERP之根本区别。必须指出的是，业务流程是企业管理的一种基本形式。企业实行BPR并不完全是应用ERP的需要，而主要是面对激烈的市场竞争，为了提高企业整体水平和竞争力的需要。因此，企业实行BPR，一定要立足于PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversionwww.pdffactory.com企业管理创新。首先要从与业务流程的科学性和合理性有着紧密关系的企业经营战略、管理模式、管理方法、组织结构、管理职能和责权利分配等方面的改进和创新入手。同时，还要运用其它先进管理思想和方法，只有这样才能实现BPR的预期目标，从根本上提高企业管理水平和竞争力。企业建立ERP系统，一定要确保企业各种管理信息的准确性和时效性。如果企业管理信息失去了其应有的准确性和时效性，那么企业建立ERP系统也就成为无源之水，无本之木。ERP项目的监理与评价实行项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例，广为应用。尽管ERP管理系统工程不同于土建工程，但引入项目监理的目的和作用是一致的，没有本质上的区别。近来我国许多不同类型的工程项目都实行了项目监理制。事实上，监理的概念早已被广泛地应用于人类社会和经济活动的方方面面。ERP项目监理应包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP软件实施部分。随着ERP应用的不断深入，一方面，我们要尽快建立健全ERP项目评价体系，另一方面，应用ERP的企业也应积极开展项目评价工作，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同角度科学地揭示ERP应用状况，有利于ERP的推广应用和应用水平的提高。关于ERP项目的评价问题，首先我们要分清ERP项目是一个企业管理系统工程，还是一个企业管理信息系统工程，因为两者的评价体系和评价内容是不一样的。基于ERP项目是一个企业管理系统工程的认识。因此，我们在建立ERP项目评价指标体系时，一定要把与应用ERP有着紧密关联的全员素质、管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和信息集成等方面的内容包括进来，既要定性地反映企业通过