怡海公司该如何摆脱代理商危机(1)

怡海公司该如何摆脱代理商危机商人与商人之间的合作实际上是利益争夺和相互利用的关系。一旦经营成本与风险两个方面有所突破，抛弃对方，亦是必然商人之间的合作，完全是建立在利益基础上的，同时，不断地追求利益最大化，也是商人的本能。所以，商人与商人之间的合作，表面上看来是在追求所谓的共赢和发展，实质是利益争夺和互相利用的关系。一旦在经营成本及风险两个方面有所突破后，抛弃当初的合作伙伴，亦是必然。在这个案例中，张军前后出现了五个错误或是误区：教训一，感情不能取代利益且不说张军后来采取的感情强化措施已经是亡羊补牢了，即便是一开始就采取感情维系的手段，其作用也是很有限的。在商业运行的过程中，与客户之间的感情只能起到锦上添花，很难起到雪中送炭的作用。商人之间，往来的是利，而非感情。所谓谋事在人，成事在天，而天地无德，也是这个道理，世间万事万物的运行规律，不是以人的道德意识为转移的，而是真真切切的客观规律。商人之间的往来，说透了就是惟利是图。利益是核心，感情只是辅助的促进作用，仅此而已。教训二，控制下线客户提前开始从张军所从事的礼品行业特性来看，这是典型的渠道导向。也就是说，有什么样的客户资源是至关重要的，至于什么样的产品(礼品)并不是决定性的因素，这些直接客户就是张军和经销商赖以生存的关键因素。从张军的角度来说，要想长久稳定经销商队伍，发挥经销商的作用，就得对经销商有控制管理，并且在合作初期就得建立这些控制机制。既然直接客户是重点资源，那么，在合作初期，张军就必须把直接客户设法抓在自己手里，在帮助经销商在当地市场开发客户时，就得进行相关的资料收集工作，并通过定期的刊物、定期的样品寄送、集体式客户活动等形式，建立起与这些直接客户的联系。这一方面是帮助经销商进行客户管理，同时，对经销商也是一种威慑，一种控制手段——一旦经销商有二心，张军可以利用这些掌握的客户资料，快速地启动后备经销商。教训三，没有发挥信息作用优势经销商经营的一般只是当地生意，视野也好，信息量也好，都存在一定的局限性。而礼品行业是个不断推陈出新的行业，需要及时的信息供应，经销商只是地处一方，很难获得这些源源不断的新信息。而厂家做的是全国生意，从宏观层面来说，信息的收集能力要大得多。张军完全可以建设一个信息供应体系，定期为经销商提供各类行业及产品信息，其实，这也是为张军创造了一个优势，信息的优势，以单个经销商之力，是很难做到这一点的。经销商为了保持生意的竞争力，及时获得相关的行业及产品信息，就必须得与张军保持稳定的合作关系。教训四，利益形式的单一化张军给客户提供的，只是单一的产品利益，这个利益形式很容易被量化、对比甚至取代。例如，有的经销商在开发自有品牌产品时，获得的利润大于从张军那里进货得来的，自然会“背叛”。目前，张军与经销商们之间只有产品利益，一旦这个利益形式出现问题，将会直接导致双方的合作中断。其实，若是在产品利益形式之外，再提供其他的利益形式，与原有的产品利益形成复合利益形式，这对于厂商关系来说，则要稳定得多。例如，帮助经销商解决管理和经营问题，知识“利益”持续供应，这对于稳定双方的合作关系来说，是很重要的因素。张军目前还没有考虑到这点，从前到后，注意力一直放在产品利益上，并没有考虑到知识“利益”的运用。教训五，缺乏后备经销商经销商与张军只是合作关系，这种合作关系会受很多因素的影响而出现变故。一般双方合作关系解除，张军势必得开发新的经销商，那么，这新经销商的开发工作为什么不能在一开始就进行呢？也就是在开发市场时，同时选择主经销商和后备经销商，一旦当前的主经销商出了问题，马上把生意转给后备经销商。同时，厂家拥有后备经销商，也会对当前的主经销商起到威慑和牵制的作用。如果企业试图用温情和亲情来“套”住经销商的话，那么就大错特错了——经销商和企业不会永远是“朋友”和“亲人”怡海公司遇到的困难和问题是一种普遍现象——企业内部高管利用已有资源，另立门户，与“老东家”直接竞争；经销商利用代理某企业所形成的渠道资源经营其他品牌或者“单飞”。这些现象的诞生对原企业来说，无疑是一种伤害，甚至会危及到原企业的生存。案例中的怡海公司为什么会陷入这种困境？从对待经销商的角度来看，笔者以为：怡海公司对经销商的“管控”缺乏一套有效的机制。所谓管控，就是管理和控制，一方面要管理经销商促进其发展，另一方面又要控制经销商使其按照企业的经营和销售政策经营。纵观整个事件，可以看出怡海公司根本没有经销商管控体系，所以导致经销商一旦摸到门道，自然会背叛怡海。怡海公司对经销商奉行的是“胡萝卜”政策，缺乏“大棒”打击。现在很多经销商的素质并不是很高，如果企业试图用温情和亲情来“套”住经销商的话，那么就大错特错了——经销商和企业不会永远是“朋友”和“亲人”。怡海公司如何实施有效的经销商管控体系？如何形成自身的核心竞争力？如何恩威并施地管理好经销商？怡海可以从以下几个角度来考虑。第一，实施经销商和公司利益“捆绑”的机制。怡海公司的经销商为什么会自立山头？很重要的原因就是没有归属感。在家电行业，为什么各大家电企业都屈服于家电连锁企业和大的经销商，而格力电器却不屈服？原因在于格力的销售模式。格力的销售公司是企业和经销商双方合资成立的公司，是利益的共同体，而且经销商成为大股东。这种利益捆绑，使格力的产品在市场占有率上遥遥领先。怡海公司本身并没有强大的品牌影响力，但是怡海公司近10个亿的销售规模，使其可以从OEM厂商拿到很便宜的产品，如果能利用这样一个优势，同时又使经销商的利益和怡海的利益捆绑，那么经销商的“忘恩负义”会大大降低。第二，培养经销商对怡海公司品牌的认知度，建立经销商和顾客对品牌的忠诚度。应该说，案例中怡海公司在培养经销商和顾客的品牌认同度上还缺乏火候。企业应该建立强大的、能够统一下游渠道的品牌文化。怡海没有把经销商视作品牌的缔造者与参与者，而仅仅是将经销商视为利润中心。怡海也没有对经销商及其他外延机构进行定期的交流、培训，使他们充分理解品牌保护的基本原则。只有建立起经销商对怡海品牌的认同，这样经销商才能够一心一意地去经销怡海的产品。我们想象一下，如果怡海品牌的影响力足够大，那么这些经销商还会如此“放肆”地另起炉灶？第三，怡海公司应该建立起严格的经销商管控体系。实际上，怡海公司对经销商除了放权与亲情策略以外，还谈不上真正意义上的经销商管理，并没有把经销商的权、责、利划分清楚，同时也没有给予经销商一个制度性管理，以致于经销商另起炉灶时，怡海公司束手无策。实际上，怡海公司应该给经销商设置一定的约束，同时也有一个好的奖惩措施。俗话说，恩威并施才能令人臣服，实际上经销商也是这样的，光有“胡萝卜”是不行的，偶尔发挥一下“大棒”的威力，可能会获得一个不错的效果。严格经销商的管控制度能促使经销商更好地发展，也能让经销商与怡海长期合作下去，怡海的目标才能逐步实现。第四，要教会经销商生存本领和赢利模式，确保经销商在短期内赢利，让经销商看到希望。俗话说“授人以鱼，不如授人以渔”，就是这样一个道理。怡海公司要不断地具有“画饼”的本领，还要教会经销商如何品尝到“蛋糕”的手段和方法。这样，才能使经销商牢牢地围绕在企业身边。对于企业而言，与经销商的关系并不一定像怡海公司张军所认为的那样“合久必分”。如果企业能建立完整、有效的管理体制，本着诚信互利的原则，再加上及时沟通以及亲情文化，企业与经销商之间的很多矛盾可以化解，经销商与企业“百年好合”也是可能的。要想在越来越多的竞争对手中取胜，关键是要有一些独特的因素来保护自己，以此拉大与竞争对手之间的差距，也就是在“竞争内核”上下功夫类似怡海公司这样的困局不仅在礼品行业存在，在很多行业都存在。比如说化妆品行业，现在的国产品牌，以前都是外资品牌的代理商。代理商在做渠道代理的时候，就会发现，其实一个品牌根本满足不了整个市场的需求，于是，新的品牌就伺机诞生了。从这个意义上说，怡海公司并不可能一家独占礼品市场，出现新的或者更多的品牌是一个必然趋势。从案例中怡海公司的行为来看，至少目前为止，怡海的竞争手段还是低级的，除了一个比竞争对手早出道几年的所谓品牌，怡海与其他竞争对手没有什么区别，这就是让怡海现在深陷困局的原因所在。从怡海公司的角度而言，要想在越来越多的竞争对手中取胜，关键是要有一些独特的因素来保护自己，以此拉大与竞争对手之间的差距，也就是在“竞争内核”上下功夫。比如怡海首先要在产品上形成自己的独特风格，其次是在品牌内涵上增强竞争的优势。第一、独特的工艺技术。首先要从产品上建立与竞争对手的差异化。由于都是OEM，所以同一个OEM商可以拥有多个OEM伙伴。对怡海这样的领头羊来说，并不是一件好事：如果客户知道原来怡海的产品其实和其竞争对手的产品出自同一个厂家，同一条生产线，而竞争对手的价格却更低，那么客户选择竞争对手的余地就很大。因此，作为怡海，首先要在产品上寻找差异点，利用产品技术来保护自己，例如可以在生产工艺上创新。我在浙江就见到一个皮革商，其就以皮革刺绣时与众不同的针法技术作为卖点，同时申请知识产权保护，营销上又积极推广其核心技术，以此建立与竞争对手在产品上的有效区隔，并大获成功。这一点就是所谓的技术内核增加竞争优势从而获得核心竞争力。怡海公司也可以从这个方面入手。说到独特设计，还得谈一下怡海的产品线。个人认为，怡海公司现在的运作思路还没有从“批发商”这个角色跳出来，没有进入到精细化管理上。事实上，怡海并不可能通吃整个礼品市场，只能寻找某一个或几个细分市场来精细化运作。如果怡海坚持遍地开花的话，一旦竞争对手把主要细分市场占据，那个时候怡海就是想转型都来不及。要建立独特的工艺，收缩产品线是肯定的，因为怡海不可能在所有产品线上进行竞争，产品线跨度大意味着竞争风险就更大。因此，建议怡海公司按照20/80原则，对产品线进行战略收缩。专门强化对公司有80%利润贡献的产品，把占总量20%的重点产品做成独有技术优势的专属品牌。第二，要强化其品牌内涵。为什么怡海的经销商宁可自己做区域的自有品牌，也要放弃与怡海的合作呢？这主要在于做自有品牌能给经销商带来更大的利润。这就从一个侧面反映出在礼品行业的竞争其实还是处在一个低水平的竞争层次上，并没有一个突出的品牌。这种没有选择的选择反而让客户有了更多的选择，这就是众多的经销商能够自己单飞的原因。我想问下：怡海在年销售额达到3～4亿元的时候，投入了多少钱做品牌推广，打广告了吗？恐怕没有多少吧？礼品行业本来就是一个低门槛、低服务价值的行业，如果再加上一个低品牌，不鱼龙混杂才怪呢。因此，我个人认为：怡海要想遏制住“经销商单飞”的念头，首先就要结束客户“选谁的都是一样”的心理，塑造自己的品牌。让客户在选择礼品时，能够产生品牌依赖或者叫品牌吸引力。如果客户(最终消费者)第一想到的就是怡海的话，怡海的经销商恐怕也不会有单飞的念头了。怡海也就不必“一年365天，天天都招商”了。