经销商培训

以下为采纳经销商培训内容汇总本人稍做改动供领导参考九种经销商，你是哪一种？渠道遍布天南海北到处都有业务关系都能把货铺过去，但是哪里的渠道都不扎实本地的渠道“蜻蜓点水”没有能力把任何一个地区市场做透但是又有能力到处窜货一、天女散花型经销商没有自己的终端这种经销商仅仅发挥“搬箱子”的功能没有能力控制终端，渠道成本上升二、空中楼阁型这种经销商是一种“坐商”不主动去开拓市场不主动建立更完善的销售网络坐等客户上门。有效开拓当地市场、是不是窜货售就不管了。如果出现市场空白，他们也不主动去当地发展三、稳如泰山型有些经销商赚了一些钱之后就开始实施“多元化”开始去做很多与经销毫无关系的业务，经销业务的资金严重不足提货量远远不能适应市场的需求四、见异思迁型经销商总是不理会厂家的销售纪律对厂家的工作不配合，完全按照自己的想法来做，而他们的做法或者、短视，或者是不专业。依靠经验和直觉，听不进厂家的劝告五、自行其是型这种经销商缺乏商业追求不努力适应市场的新变化没有业务计划不培训员工，得过且过经销能力总是不见提高，无法随着厂家的发展而共同发展六、得过且过型这种经销商盲目增加经销产品什么产品都想做分散了有限的资金结果导致哪个产品都做不出规模整体的渠道管理水平提高得也很慢七、四处出击型缺乏信用的经销商见利忘义八、见利忘义型只关心渠道中价差不是努力地开发客户价值、不能开发客户价值，也就逐渐失去了本身的价值九、浅尝辄止型经销商的转型经销商投资商被动营销主动营销强势营销体验营销•主动营销吹响赚大钱的号角优秀方便面经销商是怎样经营的？•1、学习能力极强，与时俱进；•（1）网络营销、电话营销、社区营销以及直销等先进营销模式被不少新型经销商广泛采用。•（2）组织结构，既能跟上时代发展趋势，又能很好的贴近市场，满足实际需求。•（3)自己水平低，但可以请老师，请能人。2、用“管理”来做市场（1）密切与上游经销商的合作关系（2）强势介入下游零售商领域3、积极开拓市场的经销商，获得良好回报•扩大分销•维护良好口碑•强化终端•拓展团购市场4、与对手进行顽强竞争的经销商自己进步也很大•接近竞争对手，直接进攻，占据市场优势。•了解、获取更加充分的信息，找到竞争对手的弱点进行打击，赢得竞争优势。5、精耕渠道和终端的经销商业绩稳中有升。6、坚持推广、促销的经销商获利更大在时间、资金、人员、公司支持缺乏情况下，经销商坚持推广、促销新市场形式下经销商面临的压力因市场过度竞争或终端商通道费的出现而导致经销商的营销成本和费用不断上升）经销商的压力市场成熟化压力市场控制权向强势生产商和终端商集中经营利润率下滑的压力市场终端大型化压力向客户提供综合服务压力生产商通路变革压力综合性大卖场单店规模和连锁规模不断扩大市场需要整合型经销商，兼具“营销”与“服务”职能生产商渠道扁平化，向扁平化要利润、效率；一、缺乏科学的营销规划二、管理人员素质不高三、产品代理目标不明确四、合作者选择武断五、渠道开发坐商六、客户管理滞后七、财务管理混乱八、服务落后九、竞争手段低能方便面经销商面临的九大问题“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”对策——“通过学习进行变革，构筑自身核心竞争力，做新型经销商。”我们首先来看下新型经销商的8大核心竞争力——新型经销商产品资源占有能力资金周转承受能力物流配送能力专业客情管理能力销售服务提供能力整合营销推广能力渠道资源专业能力渠道网络包抄能力务实的发展道路——客户关系的提升立足本业的精细化管理+一、做好终端建设二、加强网络建设和管理三、积极进行市场扩张四、建立自己的流通品牌五、渠道伙伴关系的特点A、终端布置B、终端宣传包括海报、各式灯箱、店招、水牌、台卡、独特货架等终端宣传物，并且要和销售真正的互动起来。主动营销要点：做好终端建设——经销商必须在新商业形态的拓展和网络建设上形成一套完整的管理模式。以规范的管理和完善的终端维护来完成对新通路的占有，从而实现产品覆盖、产品生动化表现的最佳效果。加强网络建设和管理以积极的姿态来开发周边市场，开发自身势力范围内邻近的区域市场，加大网络的覆盖面，在更广阔的区域市场做更多的精耕细作的市场深度分销工作，获取更大的收益。积极进行市场扩张开拓周边市场，经销商可以——寻找当地的合作伙伴来共同开发市场，以自己的成功经验来克隆新市场；业务员对该区域市场形成固定的拜访；熟悉当地的重点渠道，能够协助重点渠道管理市场，掌握终端。区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施ARS的四个核心要素。区域市场渠道及核心经销商终端网络客户顾问1、渠道开发策略与合作方式ARS：通过终端制胜，滚动式培育与开发市场，逐步冲击区域市场第一的方法！公司的力量力量分散全局NO.1区域市场1243地域划分，重点进攻集中力量局部NO.1局部NO.1局部NO.1有效复制，扩大战果集中力量资源要求：•人员支持〔专人指导、检核〕•终端数量•对手投入•区域大小•互销客户战术选择：〔进攻战，兵力3:1〕——集中兵力重点突破•竞争态势：弱•自有优势：良好、优选•消费能力：高•消费潜力：高•经销商能力：强区域选择要素：〔以行政区，街道为单位〕终端选择要素：〔闪电式发展〕•定位：优先B、C+类终端A类终端店频繁拜访C、D类终端店店依照常规模式发展•方法：进驻促销（人员促销/促销活动）•时间：半个月对终端检查一次，及时检查反馈•政策：产品政策支持、配套活动市场分类。基地市场B（base）：销售在销售部占主力，是我们的根基市场，市场内的经销商亦是我们重点维护的客户。铺货率达到40%以上，产品品牌各档次均有。战略市场S（stratege）：对我们今后发展有至关重要的市场。出于不同的目的，在此类市场上我们将推动针对性的策略以达到战略的需要。铺货率达到30%以上，某一种以上产品在市场中表现异常强势。拓展市场D（developing）：本类市场紧靠基地市场及战略市场，借势二类市场的强势，不断的进行拓展，完善网络。铺货率达到10%以上，有选择的设定产品线。潜力市场P(potential)：本类市场泛指以上市场之外的其它粗放型市场。市场评估—区域市场发展特征区域市场对策市场类型市场特征增长率占有率市场特征描述A起步型低低占有率和增长率低，市场影响力很小，还没有实现生存目标；需要强化销售支撑力，强化基础，“有效销售终端群”导向。戒兵马未动、投入先行。B突破型高低占有率较低但增长较快，具备快速提升基础；需要个性化提升点和及时扩大面相结合，地面销售和推广品牌相结合。市场占有率导向。戒慢和不聚焦。C成长型高高同档市场占有率第一，增长速度和质量较高，市场影响力大，对公司业绩较重要。需要在增量前提下，坚持占有率和利润共同导向。戒亏损运做D成熟型低高传统形成的成熟市场，细分市场处于绝对垄断地位。需要在持续提升中实现维护，定点清除。优化产品结构和运营模式，完全利润导向。戒被动防守和管理失控。市场评估—区域市场发展特征市场评估—营销战术选择市场类型市场周期核心问题策略选择战术应用A起步型突破期解决生存单点突破机会导向，游击战B突破型战役期扩大规模区域抢夺占有率导向，侧翼战C成长型渗透期增加盈利全面出击利润和占有率导向，进攻战D成熟型优化期管理控制持续提升利润导向，防御战终端开发策略拓展方式市场类型拓展策略进店为主战役市场大手笔，大动作，大资源，大政策买断或进驻A,B类店为重点，同时辐射C类终端；挤占竞品市场空间，以可持续性发展为先。潜在市场有选择性的买店、进店，既重盈利更重发展。提升为主基地市场以管理和控制现有终端为主，提高终端销量，加强服务。准基地市场有选择性的进入重点终端，阻击竞争对手。深度协销——以企业为主对渠道重要环节加强帮扶、管理、控制和促销力度，以确保渠道链条的通畅，有利于渠道的长期稳定发展。（介于简单分销和深度分销之间的环节。）厂家一批二批终端消费者深度协销协助协助影响深度协销拉动深度协销深度协销实施方法汇报人：实习专员郭俊涛客户顾问核心客户商流：价格/订货/风险承担/促销推/广告售后服务/网络改进/员工培训信息源：市场信息分享/信息流建设流通/信息反馈/专项市场调研协助物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管理指导/优化配送流程资金流：结算支持/费有控制/现金流管理/财务规划/应收帐款管理厂商环境市场资源渠道深度协销实质：企业对渠道的商流、物流、信息流、资金流的掌控