经销商经营实务手册

1第一章经销商的基础知识第一节经销商基础知识1.1经销商的定义（一）经销商的定义（二）经销商和代理商的区别1.2中国经销商的产生（一）产生背景（二）经销商的产生过程（三）中国经销商获得发展的原因1.3经销商的发展历程（一）“旺铺型”经销商阶段（二）“二批型”经销商阶段（三）“终端型”经销商阶段1.4经销商的经营特性（一）独家经销商（二）非独家经销商（三）专营经销商1.5经销商的类型（一）监工型经销商（二）管家型经销商（三）智者型经销商（四）经销商的启示1.6厂家对经销商的分类选择（一）厂家对经销商的选择标准（二）厂家的需求重点（三）厂家在产品销售各个阶段的经销商问题1.7生产商与经销商的对比区别（一）单兵作战与群体作战（二）资产安全与未来发展（三）赢利模式和营销模式（四）社会地位（五）学习观第二节经销商的创新盈利模式2.1经销商传统赢利模式分析（一）企业盈利模式分类（二）经销商现有盈利模式分类2.2经销商采取新赢利模式的必要性和急迫性（一）难以持续盈利（二）经营过程受厂家的影响较大（三）无法适应通路变革的发展方向（四）业务能力迟缓不前2.3创新赢利模式的利润来源（一）以厂家为立足点的利润来源2（二）以同行为立足点的利润来源（三）以员工为立足点的利润来源2.4经销商代理促销活动设计（一）厂家线下促销（二）经销商代理促销活动设计（三）对经销商的益处2.5经销商代理开发新经销商（一）厂家开发新经销商的原因（二）厂家开发新经销商的问题（三）区域经销商开发代理（四）经验总结第三节经销商存在的价值3．1经销商在流通领域的功能（一）经销商的基本功能（二）经销商实现其功能的手段3．2经销商在渠道中掌握的优势（一）资本（二）观念（三）品牌与商誉（四）关系（五）渠道与网点（六）人力资源（七）服务3．3经销商与企业资产安全（一）渠道扁平化对资产安全的影响（二）重新强化经销商的作用3.4厂商承担经销商功能的可行性分析（一）非本土化作战的高风险（二）业务人员本身的技能水平问题（三）企业领导的管理能力与水平（四）高成本（五）经销商的抵制与破坏3.5新大经销商制度（一）早期大经销商（二）通路扁平化给企业造成的影响（三）新大经销商制度第四节新竞争形势下经销商的困境4．1经销商面临的新竞争环境（一）外资连锁企业进入（二）中国大型商超迅速发展（三）国际经销商3（四）同行竞争（五）新兴的电子商务网站4.2经销商的赢利能力下降的原因（一）外部因素（二）内部因素4.3经销商的人事管理障碍（一）战略的缺失（二）经销商老板的心态（三）家族的影响4.4经销商的学习障碍（一）适宜经销商的书籍有限（二）经销商水平限制（三）内容的贴近程度（四）售卖方式（五）内容的章节（六）现学现用（七）对经销商的心理缺乏把握（八）书的售价4.5经销商如何改变自己适应新环境（一）转变思维方式，告别传统高利润模式走向社会平均利润（二）加强自己的营运能力（三）经销商品牌运营增值第五节经销商对生产企业及产品的选择5.1如何鉴别招商中厂家的真实信息（一）不要过于相信平面媒体上的招商广告（二）谨防对经销商要求很低的招商广告（三）不要被正规注册文件所迷惑（四）谨防赢利模式过于明确的招商项目（五）谨防适用范围过广的新产品（六）谨防市场指导方案不符合标准的招商项目（七）谨防产品销售易上手的招商项目5.2经销商如何通过考察样本市场选择厂家（一）保持适合的心态（二）考察方法（三）考察对象5.3引进新产品的前提条件（一）正确认识经销商的核心作用（二）在战略规划内引进新产品（三）做活产品所需要的资源够不够（四）是否给自己留有退路5.4经销商如何选择新产品4（一）自身状况需要开发新产品（二）品质为先（三）具备产品组合的概念（四）具备资源环境匹配度的概念5.5经销商选择新产品的技巧（一）好产品的标准（二）经销商选择新产品的技巧5.6多方面分析新产品的市场空间（一）常规意义上的分析办法（二）通过检测企业的营销手段和筹备状况来分析新产品的市场空间5.7新产品如何融入到现有产品组合（一）接受新产品的原则（二）新产品的融合5.8切忌采取全区域全渠道的新品推进策略（一）容易造成虚销（二）容易造成积压（三）容易导致价格透明度提高（四）退出障碍增加（五）经营风险增加（六）员工情绪易受影响（七）易产生渠道间矛盾5.9经销商如何将新产品转变为新利润来源（一）学习（二）让厂家承担更多的渠道进入费用（三）厂家高层的关注（四）充分利用现场会（五）安全（六）借此实现与厂家的战略性合作伙伴关系5.10经销商怎样建立新产品的撤退预防机制（一）事前注意获取产品信息（二）时刻保持与厂家联系（三）建立适当的盈利思维（四）掌控下游（五）掌控库存（六）保持与厂家分公司之间的信息流畅5.11经销商撤退产品技巧（一）经销商该如何撤退产品（二）经销商回收产品应遵循的原则第六节经销商与生产企业的合作细节6.1厂商关系的优化（一）与厂商共同进行市场规划（二）及时了解厂家的年度发展战略5（三）帮助厂家解决问题（四）帮助厂家节约市场费用（五）向厂家学习6．2经销商如何与厂家高层建立融洽关系（一）如何接触厂家高层（二）如何写高层报告（三）高层报告撰写技巧6．3经销商如何与厂家市场部建立融洽关系（一）厂家市场部的功能与作用（二）与市场部合作可获得的利益（三）经销商与厂家市场部的合作方式6．4经销商如何与厂家驻地机构建立融洽关系（一）厂家驻地机构的功能（二）厂家驻地机构对经销商的影响（三）经销商与厂家驻地机构的关系误区（四）建立融洽关系带来的收益（五）与驻地机构各层人员建立良好关系的方法6．5经销商如何与厂家业务人员有效沟通（一）与厂家业务人员的沟通障碍（二）与厂家业务人员的沟通方式6．6经销商如何争取厂商的市场支持（一）经销商申请市场费用现状（二）厂家的市场费用拨付特点（三）经销商如何争取厂家的市场费用（四）无法争取到市场支持怎么办6．7经销商如何向厂家学习内部化管理（一）经销商学习内部化管理的必要性（二）经销商如何向厂家学习内部化管理6．8经销商如何了解到真实的厂家现状（一）生产厂家的事故原因（二）经销商的事故监测点6．9经销商如何应对厂家的违约6．10经销商如何应对厂家的产品质量事故（一）经销商在产品质量事故发生时的错误观念（二）经销商积极处理质量事故可获得的收益6．11经销商如何应对厂家的年终压货（一）了解年末厂家向经销商压货的原因（二）经销商应对措施（一）库存管理的问题（二）图形法库存管理6．12建立有效的市场情报系统（一）情报系统的作用6（二）情报收集现状（三）有效情报系统的建立6.13发挥互联网络作用（一）经销商网络利用率低的原因（二）内部管理及业务运营采用的常规手段（三）借助网络提升工作效率6.14突发性配送管理（一）问题分析（二）解决方法第七节经销商下线客户的管理7.1经销商如何找到有潜力的下游客户（一）经销商的渠道建设（二）选择优质下游客户的过程7.2二批商功能分类（一）二批商功能分类（二）功能分类的收益7.3经销商的二批商管理（一）二批商管理的关键点（二）经销商管理二批商的过程(三)创新二批商管理7.4经销商的小终端管理（一）小终端的商业价值（二）小终端管理过程(三)小终端的整合7.5经销商利用下线管理库存（一）经销商面临的库存问题（二）库存问题解决方法7.6经销商如何打造封闭终端（一）拓展封闭终端的原因（二）封闭终端的形式（三）经销商封闭终端开发管理第八节经销商社会形象建设8.1新时期的经销商资源需求（一）经销商需要的各项资源（二）经销商解决资源窘况的手段8.2经销商的战略管理（一）制定经销商战略的三个前提（二）制定经销商战略的两个基本因素（三）经销商的战略实例8.3经销商如何提高自己的社会形象（一）经销商社会形象现状7（二）如何提升经销商社会形象（三）案例：经销商对于政治因素的不同态度及后果8.4经销商如何利用媒体资源（一）媒体宣传对于经销商的价值（二）经销商进行媒体宣传的必要性（三）经销商的媒体宣传8.5经销商如何自建产品品牌（一）经销商自建品牌的趋势（二）经销商自建品牌的误区（三）经销商品牌化可获得的收益（四）经销商做品牌的成本（五）经销商的品牌建设第九节经销商公司的经营安全9.1经销商的安全保障机制（一）威胁经销商的不安全因素（二）建立安全保障机制9.2经销商如何应对行业性产品质量事故（一）行业事故概述（二）应对措施9.3经销商如何应对厂家竞争对手的促销活动（一）传统的应对方式（二）低成本应对方式9.4经销商如何应对厂家变故（一）厂家变故对经销商造成的影响（二）应对措施9.5经销商如何解决回款问题（一）回款难的原因（二）解决回款难的问题9.6经销商切忌组建进货联盟（一）纯粹的利益驱动结合体容易分裂（二）缺乏有效的监督（三）影响经销商在厂家心目中的地位（四）给自己增加麻烦9.7区域经销商的联合（一）单体经销商面临的问题（二）建立经销商群体组织第十节，市场经营绩效的提升10.1节假日促销活动的设计10.2如何找出隐形亏损产品10.3滞销商品的商机8饮料经销商陈总得到两个消息：一是某著名的食品饮料企业A公司即将全力推出一种新的功能饮料，依照A公司一直以来的大手笔市场推广方式和已推产品的市场高度成活率，这支产品很可能成为市场上的一匹黑马；二是A公司在B城市的传统渠道经销商因经营管理不善，亏损严重，规模实力已大不如以前，A公司有撤换之意。获悉这两种情况后，陈总迅速联系A公司，接过了A公司新产品在B市的代理权。拿到代理权后，陈总明白，简单地把新产品投铺下去，它不会自己生存和发展。但是考虑到自己的推广资源和精力都有限，不可能面面俱到，所以陈总决定把二批商们发动起来，让他们配合新产品的推广工作。陈总针对新产品的推广设计了一个详细的推广方案，在首批订单到货后，通过A公司在B市的驻地办事处，他掌握了当地二批商的资料，并召集二批商们开了一次会，向他们下发了新产品的推广计划。二批商们纷纷表示愿意配合他的计划。于是陈总开始全面铺货。然而一个月之后，陈总发现，这个新产品的销量与自己原先的期望值相差甚远，甚至在某些市场上根本看不到这个产品上市。陈总非常困惑，调查发现，原来这些二批商并没有按照自己的推广方案去执行。陈总感到很苦恼，如何来有效地管理这些二批商，让他们能切实配合自己，成了摆在陈总面前一个迫切需要解决的问题。【问题点】经销商如何有效管理下线10.4如何有效处理及利用质量事故10.5撤退产品如何做市场10.6竞争对手搞促销活动时该怎么办10.7经销商公司的应收款管理经销商老板对经营问题的思考11.1经销商差异化经营概要11.2厂家的市场空间与经销商的赢利空间11.3传统渠道与现代终端的平衡样章：7.1下线客户的管理案例7.1经销商对下游客户的选择91．经销商的渠道建设经销商的渠道资源是由众多的下游客户（主要是二批商或是分销商）组成的，这些下游客户的数量和质量，决定了该经销商所拥有的渠道资源质量，以及未来的发展空间。为了确保渠道资源的质量和提升有效使用率，经销商需要关注两方面的工作：一是不断的增加新的下游客户数量，持续地把一些优秀的二批商整编到自己的旗下；二是设法提升现有下游客户的水平，提升双方之间的配合度和对接效率，减少不必要的摩擦和内耗。这两方面的工作，是经销商的渠道建设工作的重点。经销商在渠道建设工作上需要不断地投入和维护。不过，经销商的财力、物力、人力乃至精力都是有限的，不可能对所有的下游客户全部进行投入和维护工作，必然是有针对性有选择性地进行，争取有限费用的投入达到较好的产出回报。所以，经销商需要对内控的下游客户进行等级划分，有侧重地进行资源投入。选择有潜力的下游客户，必须进行相关的调查了解工作，筛选出符合基本条件的下游客户，然后在此基础上再展开相关的改造提升或是开发工作。总而言之，就是要立足当前市场情况，考虑到未来发展状况，对这些有潜力的下游客户，重点对待，重点投入，以确保当前销量的迅速提升和长远利益回报。2．选择优质下游客户的过程那么，经销商如何在下游客户中选择出有潜力的优质客户，特别是在刚进入某个新行业初期该怎么选择下游客户呢？具体做法分为两步