规划代理商市场之前的几个问题！

S是一个成功的品牌，其成功也是从H省开始的，二十世纪刚开始，跟别的品牌不同，S不是从竞争对手薄弱的区域入手，而是在与高手过招的过程中用速度学到了前进，竞争也是有平台的，在某种情况下，竞争对手就是你的平台。S在这个市场如何运作成功的呢？主要在别人过批发生活的时候，S则提前走专卖连锁道路，并且操作得很细，用终端锁敌于威胁之外，也就是说终端为王，然后再清理不良分子，再正规划发展，即先是追求专卖的数量，然后求专卖的质量，再就是正规化发展。其它企业也会做，为什么会操作不成功呢？首先企业人才的因素很重要，让“业缘”汇集人才，如从成功企业出来的人才是首选，这些企业出来的人，有成功企业的从职经验，在培训与实务操作上让分公司少花力气，少走弯路，在认同本企业文化的前提下，可以一下子能把能力与才气辐射到本企业中来，在管理方面能独挡一面，能迅速地进入工作状态。中小型企业请这些人到这些企业里来，是要付出较的成本的，一般的企业用不起这样的人才，因此，在操作市场的时候功力不够。那个时候发展专卖也是很难的事，经销商观念上还没认可呢，S在当时为什么专卖能铺开呢？说穿了，当时另一知名品牌的专卖成功树立了H省是第一优势，这个时候成就专卖的品牌并不多，当然，那个时候应该说很大一部分取决于代理商的实力，还没提升到终端为王的观念上来。终端为王，主要是指网点的数量在区域排前，不是经营专卖的管理观念排前。S也是在这个时候做行专卖抢了先，进而在后来的几年里，不断创新，以管理领先，另外，与H省的代理商的实力也有关，整合在一起，S的发展才如日中天。S产品也就那样，他为什么能做到让别人认可呢？我曾经跑遍了H省的几乎所有县市，那个时候S的专卖店并没有质量，单间的居多，但是人家就是认可S，虽然其产品并不王，主要是那个时候，是终端为王，谁的网点多，谁的实力就强，当然这几年就不同了，谁的店多（谁的店多，指的是一个城市的店的数量），店的面积大，谁的实力就大，再后来，谁有品牌，谁的实力就大，直到如今，谁的资本大，谁就会吃掉谁。有了H省的成功之后，S如何再把这种模式推广到其它区域呢？又怎样把其它地方发展起来的呢？其它区域代理商如何配合他的运作思路？其它的代理商之所以争先抢用H省的模式，原因是：S品牌在H省有那么大的暴利，谁不眼红？别的代理商要用你的观念，首先代理商必须操作你这个牌子能赚钱！当然，有些代理商是不愿用自己的钱去投资H省模式，有些代理商根本是没有钱投资H省模式，碰到这些问题，如何解决呢？厂商携手运作区域市场的成功靠的是同舟共济和勇往直前的合力，弱势代理商如果不积极配合总部，除了想办法帮助其与总部一起成长之外，那么对于顽固作对者，最好早做砍掉这些代理商的准备，因为：1、没有赚钱的代理商首先他没有实力去投资更高的目标；2、没有赚钱的代理商很难与总部的思路靠紧；3、没有赚钱的代理商在如今不景气的大环境下更难生存，需要企业更大的支持；4、没有赚钱的代理商首先终端数量太少，所谓人脉就是钱脉，没有客户网络的人脉，哪能有钱赚呢！砍掉弱势代理商比招到新客户就一定好吗？留下不配合公司运营的弱势代理商，只能是给企业拖后腿，宁愿区域暂时空着也比有这些碴子拖后腿更好，只要许多区域的代理商是良性的和能赚钱的，花香蝶自来，招商也容易。那砍掉他们那些应收账款怎么办？应收帐款据主要是将其控制到合理的比例后，收仓算了。吃过来的那些库存确实亏大了，但只能是收仓，就是余下的鞋作为应收帐款的抵数，暂时的隐痛，比长期的阵痛相对好些成功的企业就是做好未来，代理商市场的成功不是捡着目前的碎金子，而离未来的金山更远了！可企业老板会不会同意呢，毕竟这么大的事老板是心痛的啊！这是个问题，当然不是老板不同意，我觉得是一个职业经理人在企业里理论太多，而给老板成功的闪光点太少，或者说一直以来也没有给老板带来样板性和实质性的东西，老板在你的身上一直没有找到相信你的载体。唯一的办法就是，你来到这个企业，你做了该企业历史上谁也没有做过的相对成绩，在你进入某企业以来，你下面的已经赚钱的客户对你的口碑贼好，做到这两点，你可以大胆向老板请战，哪怕炒掉你！如果老板炒掉你，你在这个企业不做也罢，该换单位了，因为这个单位不值得你去做！在上述几个问题的分析之下，职业经理人如何从全盘上找到规划代理商市场的合适时机？目前大环境不好，竞争对手也增多，可以说是行业转型时期，行业需要有魄力的英雄出现，如果不砍掉拖后腿的代理商，先进的营销模式和市场理念，就难以成就行业的领先优势。当然，作为老板的参谋，职业经理人必须在老板的心理底线上跳舞！也要切记：今年的市场主题是去掉不合理的成本，与对手竞赛，最后留下利润！把代理商市场问题分析透后，进行有效的决策也很重要！当然，代理商市场问题是一个随着市场变化而变化的问题，对其的分析远不只是上述内容。