中国移动：集团客户经理工作效能提升培训

集团客户经理工作效能提升培训1/55目录一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则四.成功案例再现2/552通信运营已进入3G和全业务时代，竞争格局发生变化2G3G固定通信移动通信宽带接入中国移动中国联通中国电信3G制式：TD-SCDMA3G品牌：G33G制式：CDMA20003G品牌：天翼3G制式：WCDMA3G品牌：沃/WO移动合并铁通，取得固网运营牌照联通合并网通，取得固网运营牌照电信收购联通C网，取得移动通信网络运营牌照三大运营商互相渗透，展开全业务竞争3G牌照发放3G网络建设3G视频3G数据3G语音2G数据2G语音固定宽带无线宽带4GLTE4G业务FMC业务FMS业务固定移动捆绑业务与语音业务不同的数据业务运营模式3/55集团客户经理工作中问题聚焦分析1.为什么客户无缘无故就丢了——如何察觉问题2.我到底碰到了什么问题——如何有效陈述问题3.客户究竟要什么——如何厘清问题4.如何突破客户联络人——如何进行原因识别5.如何确定决策目标6.有效打动客户——如何制定行动方案7.客户的需求该如何满足--如何评估方案并进行决策我们的集团客户经理经常碰到下面一些问题我们遇到这样的情景：客户一直都好好的，也没有提出什么问题，j结果有一天就突然告诉你，他不需要你的服务了？这是为什么，为什么客户无缘无故就丢了呢？客户联络人总是不帮你联系公司负责人，怎么办呢？对手提供了什么，给了客户什么优惠？客户公司的决策者是谁？谁是影响者？谁是使用者？他们有什么关系？客户到底是为什么购买我们的产品？客户的经营范围是什么，需要为他们的客户提供什么服务？我们的产品能给客户带来什么帮助？数据及信息来源：问鼎知识管理信息系统4/55为应对挑战，急需提升集团客户经理队伍的工作效能一、是否具备一套高效的业务流程二、集团客户经理是否有能力承接组织流程中赋予的职责三、是否存在一套激励、保障制度，保证集团客户经理发挥最大效能集团客户经理工作效能的高低取决于以下三方面：5/55目录一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则五.成功案例再现6/55项目整体规划流程优化机制保障能力提升澄清战略构建模式实施优化定级认证定制培养定式辅导人岗匹配绩效考核薪酬制度晋升机制激励制度7/55目录一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则流程优化能力提升机制保障四.成功案例再现8/558集团客户经理效能的提升应以组织流程的高效性为基础•澄清公司市场经营战略•澄清公司组织战略•澄清公司人力资源战略澄清战略•全业务运营模式研究•构建集客服务营销模式•构建数据业务运营模式•构建属地化管理模式构建模式•业务流程设计与优化•组织结构设计与优化•组织与流程优化的实施实施优化了解企业内外部环境，是实施组织与流程优化的前提集中精力突破重点问题，提升短板，以最大化全业务运营能力采用BPR管理技术有计划有步骤地实施优化活动组织流程优化三步曲：9/559通过企业内外部环境分析，澄清移动公司总体战略市场经营战略组织战略人力资源战略企业外部环境企业内部环境经营层面支撑层面通信产业市场发生了哪些变化？面临什么竞争格局？宜采取什么样的竞争策略？市场经营战略对组织结构和流程设计提出了什么要求？如何设定自身的组织战略？向什么方向转型？为实现市场经营战略目标，人力资源如何规划？如何供应和培养才能满足组织转型的要求？主题分析企业战略框架（部分）市场发展趋势市场竞争格局客户资源现状业务运营模式市场竞争策略组织管理问题人力资源需求澄清战略构建模式实施优化10/5510移动网固网互联网3GCDMAGSM2G…IPTVADSLISDNVPN…NGNPSTN…家庭客户个人客户集团客户公共事业中小企业客户网络客户关系管理eTom标杆研究:运营能力现状与最佳实践差距分析服务与运作价值链管理网络资源管理企业管理•全业务运营对于国内运营商是一个全新的课题，我们可以借鉴国际运营商的先进运营经验；•在组织结构上，国际运营商也有相应的调整与变革。构建模式实施优化澄清战略全业务运营模式研究集中精力突破重点问题，提升短板，构建全业务运营模式11/5511三大矛盾战略开发与确认销售/开通业务保障计费市场策略开发和规划业务策略开发与规划合作伙伴管理规划客户关系管理业务运营合作伙伴关系管理平台策略开发与规划平台运营规划层设计与开发开发支持与就绪营销管理和客户管理支持业务开发和运营支持合作伙伴开发和管理支持平台开发和运营支持开发层实施层市场（客户）管理业务管理平台管理合作伙伴合作伙伴客户以eTOM为参照，审视公司运营职能构建模式实施优化澄清战略12/5512行业客户经理销售代理（SA）集团客户综合业务需求全业务技术支撑团队标准化业务需求全业务后台支撑团队需工维、网络配合的综合型业务工程方案设计团队工程实施及保障团队业务开通及保障团队客户需求响应售后团队报障受理层产品层接触层实施层响应层行业专家团队面向细分行业的客户服务团队全业务系统集成团队定制化业务需求合作管理团队多层次多团队构建模式实施优化澄清战略构建集团客户服务营销涉及的多层面、多团队运营模式13/5513运用EDI模型优化业务流程评估研究(Evaluation)设计部署(Design)实施优化(Implementation)123建立流程整体视图，结合业务战略、组织及IT现状，对流程体系进行系统梳理分析根据目标系统的演进要求，结合既有流程的调整方向，制订新的流程视图，进行流程及规则的描述与界定把新的流程体系导入到管理运营之中，并通过实时监控实现关键流程动态调优•流程调研分析•关键流程筛选•流程管理现状评估•流程改进/优化报告•流程管理体系构建•流程梳理与优化-流程分级视图开发-流程规则开发-流程原型开发-流程绩效指标设计•流程配套资源调整•流程试运行•流程管理制度开发•流程管理培训与宣贯•流程测评目标关键任务澄清战略构建模式实施优化14/5514业务流程重组各阶段成果综合采用各种BPR（业务流程重组）技术，进行业务流程的规划、设计与制作，提供一系列服务流程定量统计分析流程定性结构分析《流程管理现状评估报告》《流程改进/优化报告》E阶段D阶段I阶段可视化流程图/《流程手册》《流程管理制度》流程实施效果建立面向客户和市场的端到端流程及相关组织架构，提升运营效能，支撑市场战略澄清战略构建模式实施优化15/55目录一.项目背景分析二.项目设计思路三.项目实施细则流程优化能力提升机制保障四.成功案例再现16/55集团客户经理能力提升总体视图定级认证评测结合，建立集团客户经理胜任力模型定制培训根据集团客户经理的能力短板设计定制化课程，并实施培训团队学习培养集团客户经理团队学习能力，将培训内容落地，并实现效能的不断提升经验固化运用IT和网上学习平台，将优秀经验固化并传播推广17/55理解客户经理工作的环境和要求客户经理的工作目标区分客户经理工作目标的不同层次理解客户经理工作的环境和要求区分客户经理工作目标的不同层次①区分岗位模型的不同层次建立客户经理岗位模型分析对不同层次目标的工作职责建立岗位模型②区分客户经理胜任力模型的不同层次建立客户经理胜任力模型分析客户经理各个层级岗位模型的能力要求③③评测体系开发客户经理评测工具工具试测和检验客户经理工作的胜任力模型④认证体系设计认证操作办法制定认证流程设计认证分级制度确定⑤评测师培训试点评测方案应用规划⑥评测结合，建立胜任力模型是进行集团客户经理能力提升的第一步•环节1、2、3侧重：能力细分体系研究•环节4、5、6侧重：定级认证方案开发定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理的能力细分与定级模块的执行框架，包括六个环节18/55A）能力细分建立集团客户经理岗位模型，首先，要明确定位售前阶段售中阶段售后阶段•客户经理定位：主导实干•业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合•地市客户经理：配合•客户拜访，建立联系•需求挖掘与整理•整合解决方案（业务支撑部门）•方案的呈现于探讨（业务支撑部门）•商务谈判•合同起草与签订•客户经理定位：主导监督•业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合•地市客户经理：配合推广•工单提交•数据制作（网络部、帐务中心等）•业务测试开通（业务支撑部门厂家人员等）•业务试用•正式商用客户经理能力体现：理解能力、资源整合、项目推进客户经理能力体现：沟通协调、资源获取、全局意识•客户经理定位：主导协调•业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合•地市客户经理：主导协调•客户回访•关系维护•投诉处理•业务变更•系统后期维护（业务支撑部门、厂家）客户经理能力体现：沟通协调、服务意识集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作定位定级认证定制培训团队学习经验固化19/55其次，根据定位明确不同层级、不同部门之间的工作职责集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作职责•集团客户部客户经理：–建立和维护客户关系–收集客户信息，寻找、识别和确认商机–对集团产品/服务进行推广，使客户产生购买意向–通过维系、深化客户关系，发展和保有客户•地市客户经理：–建立和维护客户关系–收集客户信息，寻找、识别和确认商机–向集团客户部反映需求•业务部门：–针对不同行业提供行业分析、需求分析–根据客户经理需求制定产品方案或解决方案–对产品或方案实施现场讲解，促进推广•集团客户部客户经理：–协调各部门关系，促进产品/服务的正式实施–现场安装实施的推进–接受地市公司问题反映，反馈改进措施–签订正式使用合同•地市客户经理：–协调配合产品/服务在客户各地市分公司的实施–向集团客户部反映实施过程中存在的问题–按照改进建议，为客户提供服务•业务部门：–配合产品/服务的现场实施–监督产品提供商产品/服务测试–交付测试报告，提出改进意见•集团客户部客户经理：–维护客户关系–回访客户，接收产品/服务投诉或报修–接受地市公司产品/服务投诉或报修，反馈改进措施–关系的维护•地市客户经理：–维护客户关系–回访客户，接收产品/服务投诉或报修–按照改进措施，为客户提供服务•业务部门：–接受集团客户部门提供的客户投诉和报修，提供解决方案–协调厂家进行现场服务–交付处理报告售前阶段售中阶段售后阶段定级认证定制培训团队学习经验固化20/55然后，结合岗位职责，初步形成集团客户经理岗位模型技能层级的划分及各层级指标的界定岗位目标初级客户经理中级客户经理信息化顾问高级客户经理了解有关的基本概念及方法，曾经在资深人员的指导下偶尔有过实际应用经验，具备在专家指导的情况下应用该项技能的能力熟悉有关的概念和方法，至少有过一次以上在实际工作中独立运用此项技能的经历，基本能在实际工作中独立应用有关的知识和技能精通有关的知识和技能，有丰富实际工作经验，能在实际业务工作中熟练成功地应用，并有能力指导其他同事应用有关的知识和技能指导下运用独立运用能手级基于客户经理的岗位价值、客户经理在创造客户价值中的作用、客户经理的工作模型，推导出三层级的客户经理岗位职责•各移动公司可根据当地集团客户经理的现状选择设置级别，通常情况设置三个级别即可。说明以“客户拓展、客户的维系和挽留、学习成长”岗位职责为基础定级认证定制培训团队学习经验固化21/55之后，开发相应的的胜任力模型说明：•该胜任力模型的核心是价值创造力，也是所有胜任力的“合力”这一核心体现了对客户经理要求从之前的产品销售向价值型销售转变的思想•价值创造力是四大岗位胜任力和四项综合性的通用素质共同作用的结果。通用素质在各个方面发挥作用，反映任职者的基本价值观、个性和动机资源整合力销售推动力客户洞察力价值创造力通用素质追求双赢、竞争意识、追求卓越、结果导向产品理解力•产品知识••解决方案的理解与应用•行业知识•信息收集•分析思维•挖掘需求与发现商机•顾问式销售技巧•说服影响力•商务谈判技巧•团队协作•指导他人资源整合力销售推动力客户洞察力价值创造力通用素质追求双赢、竞争意识、追求卓越、结果导向产品理解力•产品知识••解决方案的理解与应用•行业知识•信息收集•分析思维•挖掘需求与发现商机•顾问式销售技