清华大学博士胡左浩-赢得顾客满意的培训

清华大学经济管理学院胡左浩博士通过质量，服务和价值建立顾客满意清华大学经济管理学院胡左浩博士Case以麦当劳例，人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界11，000个麦当劳快餐店。其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。这是一个有效运转的系统，该系统向全世界传送一个高标准，即麦当劳公司所谓的QSCV——质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商、特许经营店业主、雇员以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。清华大学经济管理学院胡左浩博士本章要求1，顾客价值和顾客满意是什么？领先的企业怎样创造和让度顾客价值和顾客满意？2，什么产生高绩效的业务？3，公司如何吸引顾客和维持顾客？4，公司如何改进顾客盈利性？5，公司如何实践全面质量营销？清华大学经济管理学院胡左浩博士在商品及其丰富的今天，顾客在不同供应商的商品之间如何进行判断选择呢？顾客行为假设：顾客是在寻找成本，有限信息，灵活性和收入限制的条件下追求价值最大化的人。选择标准：顾客认为能让度最大价值的产品。作用：提供物能否满足顾客的价值期望直接影响顾客满意和重复购买的可能性。一、确定顾客价值和满意（DefiningCustomerValueandSatisfaction)清华大学经济管理学院胡左浩博士1－1、顾客价值（CustomerValue)总顾客价值(totalcustomervalue)就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。总顾客成本(totalcustomercost)是顾客在评估、获得和使用该产品或服务时预计发生的费用。顾客价值即顾客让渡价值（Customerdeliveredvalue）是指总顾客价值与总顾客成本之差。清华大学经济管理学院胡左浩博士产品价值服务价值人员价值形象价值总顾客价值货币价格时间成本精力成本精神成本总顾客成本顾客让渡价值顾客让渡价值的决定因素－决定顾客购买的可能性实质上是顾客认定的价值清华大学经济管理学院胡左浩博士顾客让渡价值计算顾客认定价值12，000RMB生产成本8，000RMB产品附加值4，000RMB产品定价11，000RMB顾客让渡价值1，000RMB企业利润3，000RMB如果顾客总成本为10，000RMB则顾客让渡价值2，000RMB或价值价格比为：1.2顾客愿意支付的最高价格企业的价格底线case1case2总顾客价值或背投TV清华大学经济管理学院胡左浩博士让渡价值最大化分析框架的管理学含义1，营销者必须从总的顾客价值，总的顾客成本和顾客让度价值的角度把自己的产品与竞争者产品进行比较，从而清楚自己的产品在顾客心目中的相对位置。2，让度价值最大化模型给营销者指出了增加本企业产品的顾客让度价值的两个途径。尽力增加总的顾客价值或减少总的顾客成本。前者要求加强或增加供应物的产品、服务、人员和/或形象利益；后者要求减少购买者的成本。清华大学经济管理学院胡左浩博士1－2，顾客满意(CustomerSatisfaction)顾客满意是指一个人购买和使用产品之后通过对该产品的感知的效果（perceivedperformance）与他的期望值（expectation）相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。清华大学经济管理学院胡左浩博士产品感知效果（product`sperceivedperformance)产品感知效果是顾客在购买和使用产品之后依据自己的体验(resultingexperience)所形成的对产品让度价值的认知。顾客对产品的感知效果由顾客感知的让度价值来度量。–顾客感知的让度价值＝顾客感知的总价值－顾客感知的总成本清华大学经济管理学院胡左浩博士顾客期望（CustomerExpectation)顾客对产品期望的形成：过去的购买经验、朋友和伙伴的各种建议、销售者和竞争者提供的信息和许诺等。清华大学经济管理学院胡左浩博士满意与不满意顾客的消费行为1，不满意顾客往往是减少购买或转向其它供应商。2，一般满意的顾客一旦发现有更好的产品，依然会很容易地更换供应商。3，十分满意的顾客一般不打算更换供应商。因为高度满意和愉快创造了一种对品牌的情感上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好，正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚(loyalty)。清华大学经济管理学院胡左浩博士Case•施乐公司发现非常满意的顾客愿意与企业维持长期的关系而且比一般满意者愿意购买更多的施乐产品；统计表明非常满意顾客对施乐盈利的贡献是一般满意顾客的10倍。•施乐公司开展保证“全面满意”活动：它保证在顾客购买后3年内，如有任何不满意，公司将为其更换相同或类似产品，一切费用由公司承担。清华大学经济管理学院胡左浩博士图2：顾客维持率与顾客维持时间和顾客生涯价值的关系（信用卡行业）资料来源：Reichheld(1994),pp241.2038701343005250100200300400500600502602.5703.380590109520顾客维持率（％）平均顾客的维持时间（年）平均每个顾客生涯价值（美元）顾客满意，顾客维持（顾客忠诚〕与顾客生涯价值的关系（信用卡行业）资料来源：Reichheld(1994),pp241.顾客维持率（％〕平均顾客维持年数(年)清华大学经济管理学院胡左浩博士形成顾客忠诚的关键是向顾客让度更高的价值SimonKnoxandStanMaklan(1998):“Competingonvalue:bridgingthegapbetweenbrandandcustomervalue”价值缺口(valuegap)＝顾客价值－品牌价值=顾客感知价值(customerperceivedvalue)－品牌承偌价值（brandpromisedvalue)清华大学经济管理学院胡左浩博士顾客感知价值的水平由两个要素决定：–价值建议(valuepropositions)–价值让度系统(value-deliverysystem)(让度和使顾客感知)品牌承偌价值的水平由两个要素决定：–品牌开发和品牌形象(承偌的价值建议)–企业的核心过程(实现价值承偌)清华大学经济管理学院胡左浩博士投诉和建议制度(Complaintandsuggestionsystems)一个以顾客为中心的组织应为其顾客投诉和提建议提供方便。许多饭店和旅馆都备有不同表格，请客人诉说他们的喜忧。医院可以在走廊上设建议箱，向病人提供评议卡，出钱雇一位病人去收集病员的意见。有些顾客导向的公司，诸如宝洁公司、通用电器公司、惠尔浦公司等，都开设了800免费电话的”顾客热线”为顾客提要求、谈建议、发牢骚敞开了大门。这些信息流为公司带来了大量好的创意，使它们能更快地采取行动，解决问题。顾客满意度追踪调查和衡量4种方法(ToolsforTrackingandMeasuringCustomerSatisfaction)（ToBeContinued）清华大学经济管理学院胡左浩博士佯装购物者(GhostShopping)收集顾客满意情况的另一个有效途径是花钱雇一些人，装扮成顾客，报告他们在购买公司及其竞争产品的过程中所发现的优点和缺点。这些佯装购物者甚至可以故意提出一些问题，以测试公司的销售人员能否适当处理。所以，一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意，以试验餐馆如何处理这些抱怨。公司不仅应该雇用佯装购物者，经理们还应经常走出他们的办公室，进入他们不熟悉的公司以及竞争者的实际销售环境，以亲身体验作为““顾客”所受到的待遇。经理们也可以采用另一种方法来做这件事，他们可以打电话给自己的公司，提出各种不同的问题和抱怨，看他们的雇员如何处理这样的电话。（ToBeContinued）清华大学经济管理学院胡左浩博士顾客满意调查(Customersatisfactionsurveys)仅仅靠一个投诉和建议制度,公司无法全面了解顾客的满意和不满意。一些研究表明，顾客在每4次购买中会有1次不满意，而只有5%以下的不满意的顾客会向企业抱怨。顾客可能觉得他们的抱怨无关紧要，或者觉得这样做有点傻，或者认为说了也没有人理解。大多数顾客会少买或转向其他供应商，而不是抱怨。结果，公司就失去了顾客。所以，公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度。敏感的公司通过定期调查，直接测定顾客状况。它们在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话询问，以了解顾客对公司各方面的印象。它们还可以向买主征求其对竞争对手的看法。在收集有关顾客满意的信息时，询问一些其他问题以了解顾客再购买的意图，将是十分有用的。一般而言，顾客越是满意，再购买的可能性越高。衡量顾客是否愿意向其他人推荐本公司及其产品也是很有用的。好的口头评价意味着公司创造了高的顾客满意。（ToBeContinued）清华大学经济管理学院胡左浩博士分析流失的顾客(Lostcustomeranalysis)对于那些已停止购买或已转向另一个供应商的顾客，公司应该与他们接触一下，以了解发生这种情况的原因。当国际商用机器公司流失一个顾客时，他们会尽一切努力去了解他们在什么地方做错了——是价格定得太高、服务不周到，还是产品不可靠，等等。公司不仅要和那些流失的顾客谈话，而且还必须控制顾客流失率，如果流失率不断增加，无疑表明该公司在使其顾客满意方面不如人意。清华大学经济管理学院胡左浩博士在企业资源的约束下，企业在提供给其它利害关系者(stakeholders)至少接受的满意水平的基础上，尽力提供一个高水平的顾客满意。公司应该寻求创造高水平的顾客满意，但未必追求顾客满意的最大化。企业盈利考虑利害关系者利益平衡企业应该遵循的原则清华大学经济管理学院胡左浩博士在顾客满意调查中存在的陷井1，营销者在调查之前讨好将被调查的顾客。2，营销者在调查中有意排除不满意者。3，顾客有意在调查中表达不满意以便获得企业方面的让步。清华大学经济管理学院胡左浩博士二、高绩效业务的特征阿瑟·李特尔咨询公司（1992〕提出了一个高绩效业务特征的模型。认为利益攸关者、过程、资源和组织是业务成功的关键因素。•在50年代,企业专注于提高生产效率。•在60和70年代，公司热衷于企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。•在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。•今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。清华大学经济管理学院胡左浩博士利益攸关者过程资源组织制定让关键的利益攸关者满意的战略通过改进关键业务过程和使资源和组织相匹配高绩效业务模型清华大学经济管理学院胡左浩博士2－1、利益攸关者(stakeholders)企业股东顾客雇员供应商分销商满足每个成员的最低期望值，目标是超过这个期望值。同时，让每个成员感觉公平对待确定利益攸关者及其需要清华大学经济管理学院胡左浩博士高水平的雇员满意高的工作业绩和效率高质量的产品和服务创造高水平的顾客满意顾客忠诚和重复购买导致高成长和高盈利高水平的股东满意导致更多的投资企业企业与利益攸关者间的动态循环关系清华大学经济管理学院胡左浩博士2－2、过程(processes)企业只有通过管理和连接工作过程(workprocesses)才能圆满地完成它的目标(goals)。让它的利益攸关者满意清华大学经济管理学院胡左浩博士传统的职能型组织以过程为中心的组织以部门利益最大化，而不是企业整体利益作业效率慢计划易变协调性差着重管理核心业务过程重组业务流程构筑跨部门团队清华大学经济管理学院胡左浩博士2－3、资源(resources)企业资源：人力，材料，设备，信息，能源，资金等所有租赁出租业务过程或流程执行清华大学经济管理学院胡左浩博士传统模式拥有和管理几乎所有需要的资源最新模式拥有管理核心资源和能力对其他非关键资源进行外包爱立信的手机业务：重点：设计研发，品牌建设外包：制造和分销清华大学经济管理学院胡左浩博士核心能力（corecompetence)涉及特别技能和专有生产技术的领域如Wal-Mart:MIS,物流独特能力(distinctivecapabili