重点客户部管理发展计划--太古+南京中萃+可口可乐

2002年度－重点客户部管理发展计划（草案）2002年元月南京中萃食品有限公司ＮanjingBCFoodsCo.Ltd.重点客户部KeyAccountDept目标成为最有价值的客户组织成为最有发展潜力的部门和我们的客户一起追求最大的销售及利润增长为南京中萃获取最大的竞争利益重点客户部KeyAccountDept现状的分析我现在在那里？我要去那里？我怎样可以去到达？重点客户部KeyAccountDept现状（1）零售业的发展日趋成熟及市场在高速转变传统百货商店’50-’70’80’90传统百货商店＋当地连锁店当地超市（开架）＋改进的百货商店＋国际连锁超市／大卖场‘50-70政府凭票配给‘80部分凭票配给－多些选择90‘开放的市场经济－自由选择重点客户部KeyAccountDept全球性全国性当地性现状（2）客户系统完善、业务技能专业、发展潜力大、工作计划性强费用高、销量低、执行力差系统较为完善、业务技能一般、发展面广、计划性一般费用标准空间大、销量平稳、执行力较好系统不完善、业务技能不专业、发展速度快、危险性强销量较高、执行力一般、费用高每一个客户：经营目标、运作系统、管理方式都不相同！！！！！如果是否可以用相同的工作方法去服务我们的客户？？？重点客户部KeyAccountDept领导品牌工作绩效基础知识与技能沟通及谈判技巧较小利润空间产品/包装全系列分享客户信息更多/更大的销售空间及机会统一的市场活动更低的投入费用重点客户部现状（4）重点客户部KeyAccountDept现状（5）客户需求不断增加•转帐•现金•产品•礼品•…...类别期间费用项目费用分配费用类别•年度•月期•定期•不定期•陈列租金•冰箱投放•陈列架•市场设备•合作店牌/灯箱•专卖效益费•上架费•新店开业/周年活动•赠饮•海报•生动化用品印刷费•消费者礼品•调研/提供信息•年节•促销管理费•……•无条件返利•有条件返利•采购毛利•销售毛利•营业外收入•…...•全国总部•地区总部•营业门店•直属部门•后勤部门•…...重点客户部KeyAccountDept现状（6）但是——我们与客户的目标相同—销售额—利润—自身品牌价值提升—双方的利益—份额但是——我们有信心—我们已经预见到“问题”，已经敢于面对“问题”，已经敢于承认“问题”—所以可以相信可以走上“改善”、“完善”之路—我们拥有世界第一品牌的产品，全球每一个可口可乐大家庭的成员为之自豪—有来自与公司的对我们的支持—有来自与太古集团、可口可乐公司的支持—我们对未来的市场有充满信心—我们对大家充满信心重点客户部KeyAccountDept2002年—目标建立一个专业的、有竞争力的客户服务组织建立一个可执行的、可衡量的、可持续发展的操作系统行动计划１．部门工作管理的准则描述、工作职责、衡量的标准２．一份建立在基本业务基础上，围绕公司目标和客户目标，具有明确方向的业务计划３．适用于公司运作系统又符合客户运作系统要求的客户服务操作流程４．建立一条为客户提供增值服务，相互发展体现双方业务目标的途径主要阶段１．组织效力２．工作效力３．业务基础４．业务计划５．可持续发展的客户管理系统重点客户部KeyAccountDept第一步：组织的效力目标—评估、确认重点客户部的内部结构、客户定义、发展的目标、知识技能的现状阶段—确定工作职位描述—工作描述的评估标准—设定知识、技能的标准—设置学习的目标及进度1：职位描述—回顾、补充、确定每一个员工的职位描述、工作准则2：工作描述的评估标准—依据不同的岗位，设定每一个员工的工作目标及评定标准3：知识技能—年度计划的制作—使用、回顾业务计划方法—零售利润分析—利润的故事—详细的拜访计划及拜访总结—客户业绩、分析、评估的管理计划—解决突及突发事件的能力—谈判技巧、洞察市场变化的能力—金融、法规的相关知识4：学习的计划及目标—具体到人、时间、内容、结果重点客户部KeyAccountDept第二步：工作效力目标—组织架构、人员的分类、客户分类—设定可以体现年度客户销量、品牌与包装、零售价格的目标—设定年度及项目费用投入的预算标准的计划—依据不同的客户市场设定生动化标准、市场设备、广告投入、促销活动的标准—设定分类的客户销售运作的流程（可以适用当地或跨区域的）—设定分类的客户财务结算的运作流程（可以适用当地或跨区域的）—完善、健全部门日常工作流程阶段1：客户的定义、分类—量贩店、大卖场、连锁超市、便利店，国际型、全国型、当地型、战略型2：组织及人员架构3：销量目标—按年度、月度，按品牌、包装，供应价格、零售价格，费用预算、费用标准4：年度费用预算—总预算、按客户及项目分类预算5：客户服务的分类—销售运作、客户服务、财务结算的工作分类，总部、门店服务的分类6：财务—票据传递、信用标准、付款形式、结帐流程、费用申报、帐务处理、月度报表7：交易合同—费用、返还形式、返还时间的分类，返还部门、办理流程8：工作流程—报表重点客户部KeyAccountDept2002年的部门管理目标确认差距制定目标划分阶段健全跟踪定期衡量自我完善建立可持续发展客户管理系统重点客户部KeyAccountDept重点客户的类型家乐福Hypermarket麦德龙C&C金丝利喜来登Hotel皇冠假日Hotel国际性（客户）希尔顿Hotel香格里拉Hotel上海华联Supermarket上海联华Supermarket农工商Supermarket江苏华联Supermarket江苏时代Supermarket大润发Hypermarket好又多Hypermarket苏果Supermarket星地Supermarket全国性（客户）大润发Hypermarket佳惠Supermarket华诚Supermarket东部天都Supermarket信特Supermarket惠客隆Supermarket丁山花园Hotel金陵饭店Hotel禄口机场Trans江苏航空Trans华美达Hotel当地性（客户）重点客户名单•全球性－全世界业务Wal*Mart,Carrefour•全国性－本国范围内Hualian,Lianhua•地方性－装瓶厂所管辖区域内Suguo,shida•战略性－具有潜在特性的场所如机场，主题公园，学校、电影院重点客户部KeyAccountDept行政助理空缺应收款管理刘荣麦德龙好又多苏果新一佳戴华客户代表江苏时代超市刘荣客户代表家乐福江苏华联上海华联东部天都农工商谭克客户代表麦当劳德克士大润发时代卖场世纪联华蔡显宏客户代表李红客户代表陈雷执行经理唐坚部门经理2002年的组织架构重点客户部KeyAccountDept2001年的现状销售市场渠道资讯财务物流南京中萃客户销售市场渠道资讯财务物流沟通/谈判时间沟通压力谈判的目的（1）重点客户部KeyAccountDept销售市场渠道资讯财务物流重点客户部销售市场渠道资讯财务物流沟通采购部多功能信息流合作/发展2002年的目标谈判的目的（2）重点客户部KeyAccountDept谈判的准备（1）目标—制定服务范围及标准—提高增值服务的范围及标准—维护及管理双方的交易条款阶段—充分理解客户对我们的重要性—充分理解公司、部门的目标—理解交易系统中每一个环节—理解交易合同的实质—识别客户发展目标—识别客户潜在的机会点—定期客户拜访、工作总结—变化的洞察能力—参与客户市场计划年度交易合同年度业务计划重点客户部KeyAccountDept交易/贸易条件价格–票面折扣，返佣等；付款–付款期，付款返佣等；送货–送货期限，最低的发货量，运费，退换货等；固定费用–年节费，店庆赞助费，新店开业，老店翻新等；低价、跨区促销活动促销折扣促销费用：DM(海报)；特殊陈列(堆头、TG)促销人员进场费付款期销售的表现问题及机会点新产品进场进场费促销活动首单免费产品进新场进场费促销活动首单免费特别赞助供货条件陈列陈列费陈列面积谈判的准备（2）—列明分歧点重点客户部KeyAccountDept折扣的各种类别可能会发生的费用陈列租金冰箱投放陈列架市场设备合作店牌/灯箱专卖效益费上架费新店开业/周年活动赠饮海报生动化用品印刷费消费者礼品调研/提供信息现金产品礼品类别期间直接市场费用项目类别费用类别直接市场费用其它市场费用年度定期铺货率消费者活动冷饮铺货/库存产品质量零售价格管理渠道杂项谈判的准备（3）重点客户部KeyAccountDept折扣宏观折扣(PE)微观折扣(AE)销售费用市场费用长期的、提供给某一渠道或某一类关键顾客的折扣短期的、提供给某一关键顾客或某些客户返利时间返利方式返利部门票据给顾客的促销奖励，包括折扣优惠、赠品和奖金返利时间返利方式返利部门票据折扣的各种类别谈判的准备（4）重点客户部KeyAccountDept客户总部财务部采购部客户门店财务部食品部销售运作财务结算客户服务财务结算市场销售部重点客户部付款收款订货送货供应链的畅通可执行可衡量《系统畅通》结论客户资料订单、落单、品项确认、开单打单、制单、发票、票据传递、装货、送货、签收、票据传递订单、签收单、销货发票、装运单发货汇总单、发票签收单、传递单付款清单、客户SDS销售报表、报帐单关键指标：方式、时间、人、结果、保存、职责客户资料订货的依据、订单、传递方式送货、签收、票据传递、传递方式签收订单、销货发票、进货汇总单付款清单、折扣发票、货款核对汇款帐户、汇款方式关键指标：方式、时间、人、结果、保存、职责谈判的准备（5）重点客户部KeyAccountDept合同价格促销陈列配送结款设备重点客户部销售分公司财务结算总部门店相关部门谈判的准备（6）信息流的畅通重点客户部KeyAccountDept发展及分布的自然状况客户职能部门架构客户的运作及财务系统简介客户的月度、年度销售数据记录零售价格及销售毛利问题与机会评估对应的配送分布及结构销售运作、财务结算、客户服务的职能简介月度、年度的销售分析、比较客户的利润的分析年度市场活动的计划及预算年度市场活动的费用使用汇总、分析建立客户资料管理系统重点客户部KeyAccountDept客户的资料客户的分布在中国店代码店名称城市负责人011创益佳北京012南开天津013龙城天津014名达青岛015北站沈阳016乐怡北京017大连大连018方圆北京019方庄北京111曲阳上海112武宁上海113金桥上海114古北上海115南方上海116大桥南京117江东宁波118宝山上海119无锡无锡211南头深圳212香洲珠海213东盛东莞214梅林深圳311金观音重庆312棉花街重庆315八宝街成都313十升武汉314武胜武汉联系人：侯志成电话：[phone]E-mail:[e-mail]联系人：李燕电话：[phone]E-mail:[e-mail]联系人：刘斌胡军电话：[phone]转393或394E-mail:[e-mail]联系人：何煦电话：[phone]E-mail:[e-mail]联系人：唐娟电话：[phone]E-mail:[e-mail]重点客户部KeyAccountDept家乐福在中国、全球的背景简介•谈判时间太长.•负的毛利，（零售价和开票价之间）•全国性市场活动•对帐和新品进场.问题与机会•达成了装瓶集团的协议•2001年底开展全国促销活动•建立了高层与高层之间的沟通.•2002年的业务计划.主要业务参数2000aStores27273440Volume(phycs)1,649