XXXX年营销渠道及组织思考

12011年营销渠道及组织思考一、和渠道相关的问题：1、办事处要不要再增加？或维持减少？我的思考：不要再增加数量了。办事处可能会做些优化，把不太重要的如温州、海口、福州等城市换成天津、重庆、南京、武汉等城市。我的想法：办事处目前不是多与少的问题，最主要的问题是能在销售上有起色，没起色，少也麻烦，有起色，多也不怕，对于办事处销售起量的问题，要找到一套何时的管理和经营的办法，有合适的人去做。2、特通渠道优势能否维持？如何强化？还有什么样的特通可系统开发？我的思考：以形象提升与服务提升为主维持与4S店尽可能久的免费合作模式，尝试有一定排他性的付费合作模式。以总体规模、专业经验来保持与强化4S店渠道优势。把进驻店面档次再向下延伸，增添终端同时也缓解一定竞争压力。再以机场、高尔夫球场及练习场为新渠道，各自做到50-100个数量来作为有效特通补充。高速服务区如能把收费按摩做起来，则可考虑扩大规模。我的想法：4s店目前合作基础还比较牢固，此类渠道的销量还有一定的提升空间，最少未来2年还可以保持。其他渠道要保2证每年都有新的尝试。3、电器卖场渠道能否打通？能否有合适盈利？打通此渠道，有较大可能性，能否合适盈利（比如20%）尚心里无底。如能起量但销售商难以盈利，则必须靠公司直营来推进，则又与控制办事处数量与规模矛盾。我的意见：此类渠道按苏宁核算，盈亏平衡点在4万，打通此类渠道，首先要突破平衡点，据行业经验，绝对可行，目前我们没有做好，可以从2个方面去考虑：1、我们的产品缺乏竞争力(x小件少。大件贵)2、我们操作此类渠道的人员不专业（缺乏经营和管理的思路和做法）4、要不要回头强攻传统高端百货？我们在深圳60个4S店，还不一定能超过傲胜一个山姆会员店的销售业绩。是否要回头强攻？在杭州、北上广深试点。我的意见：我们在玩的都是非主流，此类主流一定要介入。5、其他卖场渠道有没有比传统百货及电器卖场更好的？我的意见：只能作为对以上渠道的补充。6、专卖店渠道计划做多少个？怎样把专卖店作为独立盈利渠道？我的思考：作为现有松研主体经销商明年拓展重点，公司在重点办事处同步启动，也作为2011新经销商的基本合作条件。以社区推广、团购直销、广宣配合为基本办法实现独立盈利。同意以上意见。7、要不要区域保护？要不要把一些实际上是独家的经销商变成独3家从而提出更高要求？我的思考：可以考虑区域保护，跨区域销售必须交由当地送货、服务。但服务区是个特例，如能转向收服务费为主，则无此障碍；向事实上独家的城市经销商在2011年提供独家经销选项，如签订此合同，则追加专卖店、卖场、月销量等硬性指标。同意以上意见。8、电视购物要不要参与？在无专门产品前不希望参与。即使参与，也不用“松研”商标，但如此以来又没有了宣传效果，电视购物毕竟难以赚钱，尚没有确定想法。我的意见：可以参加，但产品要有区隔。9、网络销售的潮流要不要迎合？能不能做大？与地面的冲突如何规避？售后问题如何解决？一味的回避潮流往往要被潮流淘汰。但是否有可能与地面销售系统同步做大，未看到成功案例与明确路径。独立产品应该是网络销售的前提，联保制度是成功的保障。如想联保，则需服务独立。明年可在降价中剥离出服务费用。不知道我们这样的规模能否支持独立服务渠道。我的意见：潮流不可逆，但线上和线下的产品要区隔和独立，造作有难度。10、有没有会议营销、社区推广、大客户直销等其他销售模式可发展起来成为重要补充？4以办事处为重点，以明确任务的形式来尝试。在杭办可考虑设专人来做。同意以上意见。11、其他问题？二、和组织相关的问题1、市场部需扩大到什么程度？优先配备顺序分别是哪些岗位？我的想法是5-6人，优先次序依次是：策划、推广、培训、市调、产品、其他。我的意见：市场部职能是什么，重点是客户还是办事处，现在的市场部工作对我部门没什么作用，更多的作用是为销售和市场作指导。2、销售部南北分区优劣权衡？好处是能细化工作、PK比较。可能的问题是政策是否统一及核心人才的缺乏。我的意见：全盘考虑，工作协调，把办事处不仅作为营销单位，增加区域管理功能，及销售又能平息客户的反感情绪。3、销售部维持目前一级到底的区域经历制度，还是细分区域增设大区？5如分设南北区则不设大区。不分设则在明年下半年设立大区层级。同意以上意见。4、直营部、销售部是否可以合并，然后分南北区，交叉管理？好处是整合资源、避免冲突。缺点是两部门工作重心、焦点有较大不同，以及同一省份里省区经理和办事处经理是否有隶属关系？如没有，可能依旧会各不相干。我的意见：南北分区后，大区经理可承担部分办事处管理职能，有层级区别，最主要办事处职能的确定。5、办事处管理中心制是否可行？何时推进比较合适？当办事处业绩普遍超越平均水平及布点调整合理后可考虑此方案，快的话到明年下半年启动。6、明年业务部门经理薪酬如何改革？部门经理层级如何奖惩、提升及淘汰？不再与公司利润挂钩，不再以年终奖为大头。围绕部门计划制定以月度考核工资为主、年度考核工资为辅的工资制度。除薪酬外，设立一些如公司付费培训、职级晋升（主管升经理、经理升总监等）等额外福利作为奖励办法，对不合格者降级使用、轮岗、淘汰等办法进行惩罚。我的意见：没有年终部分，每月的考核能否实际拿到，任务高或计划难完成，拿到手的也没法保证。7、客服部、市场部如何与业务部门更好融合为整体，而不各自为6战？除常规办法外，是否可以将关联部门关联指标作为考核指标之一？当成立大区或办事处管理中心时将市场、客服部门相关岗位直接设立进去。我的意见：客服和市场想融入业务部门，更多的是要在考核上和业绩挂钩，以业绩和市场作为其关键的指标。8、其他问题？销售经理2011年绩效问题，单纯以固定工资形式，缺乏动力，建议，增加提成部分。