【培训课件】渠道模式与管理

渠道模式与渠道管理主讲：谭建初二00二年八月目录一、渠道模式（一）销售渠道的定义（二）销售渠道的地位（三）渠道设计（四）销售渠道的功能（五）销售渠道的模式（六）手机行业的渠道模式二、渠道管理（一）渠道管理专员的工作职责（二）渠道成员的管理办法（三）渠道策略的执行（四）渠道冲突的解决（五）渠道评估与优化三、渠道模式的发展趋势一、渠道模式（一）销售渠道的定义（二）销售渠道的地位（三）销售渠道的功能（四）销售渠道的模式（五）手机行业的渠道模式（六）渠道设计制造商（一）销售渠道的定义渠道是产品或服务从制造商手中传递到消费者或用户手中所经过的所有中间商所组成的通道，中间商包括代理商、经销商、批发商、零售商或制造商自设的销售机构等，是制造商与消费者之间的桥梁。如下图：中间商消费者/用户（二）销售渠道的重要性在产品同质化日趋严重的情况下，销售渠道已成为决定企业市场竞争力的最重要的因素，同时也成为了大多数企业高速发展的一个瓶颈。随着市场竞争的白热化，销售渠道竞争已成为了企业竞争的焦点，谁拥有了渠道，谁就拥有市场和顾客。例如：乐凯、柯达和富士间的渠道竞争乐凯集团为何竞争不过外来的厂家——柯达和富士？原因很多，其中一个重要症结就是在分销渠道上处于劣势。品牌连锁店（单位：家）市场占有率1996年1997年计划中1996年1997年乐凯—30★100020%25%富士12502200300048%45%柯达50010003000——（三）渠道设计与渠道设计相关的几个概念渠道设计程序渠道设计原则渠道长度指渠道经过中间环节的多少。设计渠道的长度应考虑四个因素：产品因素市场因素企业自身因素环境因素制造商制造商消费者/用户零售商消费者/用户制造商零售商消费者/用户批发商制造商零售商消费者/用户批发商代理商零级渠道一级渠道二级渠道三级渠道渠道层级是渠道的层级是指渠道中间商的数目。渠道宽度指渠道某一中间环节上同种类型中间商的数量多少。渠道宽度：一般有三种类型：独家分销：指公司在一定的市场范围内，选择一家某种类型的中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。密集分销：指公司尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。选择分销：指公司在一定的市场范围内，通过少数几个经过挑选的最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。渠道的类型每一个企业的销售渠道都有自身的特点，但不同企业的销售渠道还是表现了一定程度的相似性，这些相似性抽象出来就可以归纳出销售渠道的组织模式。而每一种渠道模式都有很多种类型，渠道模式的类型一般可分为松散型、契约型、管理型、和公司型。渠道设计程序1、渠道目标的确定2、评价渠道的长度和宽度及其影响因素3、渠道成员间的任务分配4、修正设计好的渠道渠道设计原则1、渠道的范围一定要与销售区域大小相适应。2、尽量缩短渠道的长度。3、保障渠道成员应有的利益。4、不要被顾客所控制。5、信息一定要畅通，传达一定要到位，反馈一定要及时。6、多找愿意积极主动促销我们产品的新客户。7、确定终端的销售形式。8、价格必须要统一。（四）渠道的功能1、大量分销2、联系顾客3、信息反馈4、降低成本5、降低风险6、提高效率1、大量分销：大量分销是销售渠道的一个最基本的功能，正因为渠道具有分销功能，公司才会花大量的时间与资金去建设销售渠道。由于渠道的大量分销使公司的产品方便快捷地流向市场和消费者手中。2、联系顾客：渠道的联系顾客这一功能，大大地减少了公司面对广大的客户和消费者，减少了公司的交易次数。3、信息反馈：销售渠道位于市场前端，对市场上的信息了如指掌，因此，渠道的信息反馈功能具有准确性和及时性的特点。4、降低成本：利用渠道可以大大地降低公司的销售成本，如运输成本、沟通成本、管理成本等，通过渠道承担了大部分市场职能，从而大大地降低了成本。5、降低风险：通过与中间商的合作，减少了公司的产品库存，减轻了公司的财务压力，将大部分风险转移至所有的中间商，从而降低了公司的风险。由于中间商的出现，资金流及物流可以得到解决，一方面降低了成本与风险，另一方面分支机构转变为管理平台，大大地提高了公司的工作效率。6、提高效率：（五）销售渠道的模式1、直接分销渠道模式2、间接分销渠道模式3、复合分销渠道模式4、产销联合体模式1、直接分销渠道模式直接分销渠道又称为零级渠道，是制造商直接面对消费者，没有中间商的，这是最短的渠道。直接分渠道模式往往是在全国建立销售机构，如分公司、经营部等，这种模式有利于公司的长期政策的推行，不会因为中间商的原因而执行不力；还有利于公司第一时间掌握市场信息。如下图：制造商消费者/用户分支机构（1）直接分销渠道的优势l企业采用直接渠道可以推行长期政策而不必受中间商通常感兴趣的短期效果的制约。l通过与顾客的直接接触，企业能更好地了解市场。一方面获得更多的市场信息，有利于产品的改型，研究推出新产品；另一方面能了解竞争对手的动态，使企业更能有效地制定竞争策略。l直接分销渠道使企业更能掌控市场终端。（2）直接分销渠道的局限性l自建分销机构庞大而复杂，前期投资与营业费用很大。l由于分销机构庞大复杂，增加了管理的难度与经营风险。l单个工作人员的平均工作效率是呈递减趋势。例如：北大方正的短渠道模式在PC行业里北大方正就是短渠道模式的引导者，其代理的DigitalPC，在1995—1996年间，方正采用的是直销模式，即：这种渠道模式引导了PC分销渠道的改革，形成了具有特色的分销渠道，使DigitalPC在短短的两年时间里销售量进入了中国市场的前五名。制造商用户分公司2、间接分销渠道模式间接分销渠道又称多级分销渠道，在产品的销售过程中有中间商参与。在这种间接分销渠道模式中由于制造商与中间商是独立的利益主体，他们有各自的目标，即追求各自利益的最大化为目的，因此一定要处理好制造商与中间商的关系。这种模式能够减轻公司的财务压力，提高市场覆盖率，降低管理成本与风险。如下图：制造商零售商消费者/用户批发商代理商间接分销模式图：（1）间接分销渠道的优势l使用间接分销渠道可以使管理简化、降低管理成本。l企业将很多市场问题交给了中间商，便于集中精力于生产与研发。l可以充分利用分销商的市场资源，降低市场进入风险。中间商的网络广泛，控制网点多，可以迅速上量。（2）间接分销渠道的局限性l企业很难控制市场，只能通过中间商进行市场信息的反馈，不可避免地会产生不准确性与不及时性。l企业很难全面控制渠道成员，渠道成员往往不惜牺牲企业的利益而谋取自身的短期利益。l企业受市场竞争与波动的影响较大，如果竞争对手有了一项新政策，中间商就会提出较苛刻的条件，甚至转向经销竞争对手的产品。零售店二级批发商经销商总代理例如：汇仁集团的长渠道模式汇仁集团的分销战略是走典型的代理制路线，汇仁集团生产的产品全部交给总代理，由总代理去开拓市场，发展经销商、二级批发商到零售药店，仅在一年的时间里，其主打产品汇仁肾宝和乌鸡白凤丸销售过亿元。其渠道模式如下：汇仁集团能在如此短的时间内取得了惊人的业绩，与其分销渠道战略是密不可分的，而且这种渠道模式同时也为汇仁集团大大减轻了销售上的人、财、物的巨大压力。制造商零售店二级批发商经销商总代理3、复合渠道模式复合渠道模式是多条不同的销售渠道整合在一起，复合渠道模式中有长渠道存在，也有短渠道存在，也有宽渠道与窄渠道存在，各种形式的渠道都可以最大程度地发挥各自的优势，扬长避短，渠道效率达到最大化。如下图：零售商消费者/用户零售商消费者/用户批发商制造商消费者/用户分支机构/专卖店例如：联想的复合分销渠道联想集团在发展过程中，为适应市场竞争的规模化需求，1998年推出了“大联想”渠道策略，即在与代理伙伴相互融合的基础上，地一步加强一体化建设，这种大市场与大渠道的模式，将保证渠道随时的、无限制的扩张力，同时也保证了渠道的畅通无阻。（见下图）用户专卖店用户批发商制造商用户专卖店4、产销联合体模式产销联合体模式是流通领域市场竞争的产物，是渠道模式的一种高级形式。这种模式是制造商与销售商是联合的统一体，风险共担，利益共享，因此，制造商与销售商的目标是一致的，销售政策也能够同一时间全部执行到位，渠道冲突也很少出现。（六）手机行业的渠道模式1、国外品牌手机的渠道模式2、国产品牌手机的渠道模式3、TCL手机的渠道模式摩、诺零售商消费者省级代理商全国代理商地级批发商大区代理商零售商消费者省级代理商1、摩托罗拉、诺基亚的渠道模式专卖店消费者零售商消费者省级批发商蜂星总部分公司地级批发商地级专卖店县级专卖店蜂星电讯的渠道模式：2、国产品牌手机渠道模式国产品牌手机的渠道与国外品牌手机渠道模式有所不同，国产品牌手机大多数都在全国各地设立销售机构，如分公司、办事处等，通过分公司、办事处辐射到地级城市，再由地级批发商辐射到零售商，再到消费者手中。如下图所示：厂家零售商消费者地级批发商分公司/办事处科健总部零售商消费者地级批发商分公司/办事处康佳总部零售店地级经销商省级经销商总代理康佳总部零售店地级经销商分公司波导总部零售店地级办事处分公司科健：康佳：波导：3、TCL手机现有渠道模式初期模式中期模式总部零售店地级经销商分公司总部全国代理商分公司省级代理商地级代理商零售商TCL移动通信省级包销商全国性包销商\大区包销商地级包销商零售商零售商地级包销商省级包销商零售商分公司办事处\SBU市场督导现在模式注：实线为物流，虚线为管理流渠道的优势：1、物流和资金流的剥离，规避了市场风险，加速了公司资金的回笼与周转速度，降低了财务风险。2、渠道任务的分配较明确，减少了公司因执行渠道中的各项任务而造成巨大的人、财、物等各方面的压力。3、在全国各地设立分公司、办事处，使渠道相对扁平化，相对较短，发挥短渠道的优势，增强了针对性服务的能力，如市场推广、渠道管理、终端建设、客户服务等工作，同时对市场信息的反馈更为及时、准确，使我们能够直接与零售商、消费者沟通，更好地控制了终端市场。4、在省、地级市采取了选择型分销策略，使省级包销商之间、地级包销商之间都形成了一种良性的竞争局面，促使各级经销商最大地发挥其主观能动性，开拓市场，并做好推广与服务，已取得了较好的成功。5、采取包销制，以产品资源为纽带，集中了客户资源，充分发挥经销商的主动性，全力主销TCL产品。现行渠道存在的主要问题：1、省包与省包或地包与地包为争夺上游与下游资源，相互毁谤对方，采取不正当的竞争手段，如窜货、降价、排斥与贬低对方包销机型、收买客户等，从而产生尖锐的渠道冲突。2、因渠道调整与优化，增加渠道成员，原有渠道成员则排斥新增加的渠道成员。3、包销商为提高自己所包销机型的销量，就恶意排斥、贬低非自己包销机型；通过自行制定优惠政策收买客户、降价等不正当竞争，引起包销商之间冲突。4、物流风险无人愿意承担，使渠道成员之间产生冲突。5、包销商工作滞后、承诺不兑现或不及时到位，渠道成员之间就产生了冲突。6、有的区域包销商太多，结果利益都不能得到保护，导致相互冲突。有的区域直供店太多，地包核心地位被削弱，利益得不到保障，而产生冲突。二、渠道管理（TCL手机）（一）渠道管理专员工作职责（二）渠道成员的管理（三）渠道策略管理（四）渠道冲突管理（五）渠道评估与优化（一）渠道管理专员工作职责渠道管理专员是总部渠道管理工作信息来源的直接窗口，是渠道管理工作的具体执行者。渠道管理专员要做好日常本职工作，提高工作效率与执行力度，从而实现总部渠道管理的目标。1、根据总部下发的渠道管理制度，结合当地的具体情况制定出分支机构的渠道管理制度细则，明确渠道管理的日常工作。渠道管理专员要对整个渠道进行维护，建立科学、有效的沟通、协调机制。各级渠道成员如省包之间、省包与地包、地包之间出现矛盾或冲突时，要及时地协调与沟通，并查明原因，分清责任，解决问题。42、收集整理所有渠道成员的档案资料，每半年更新一次，利用ABC分类进行有效管理。定期对渠道成员进行拜访，了解渠道成员的思想动态和渠道中存在的问题，并制定解决问题的方案。3、规范省包、地包的操作，绝不容许贬低、排斥非包销的TCL其它