渠道专员培训资料

渠道专员培训参考资料一．产品适应的市场：我们的产品适应国内水质较差及开始关注健康的消费者终端市场。1．市场分类：1）乡镇级水污染较严重市场2）城市的周边地区。3）行业市场：校园市场、建筑工地、大中小型企业等，属于城市的市场二．销售渠道规划及渠道模式：渠道规划受制于各地市场的实际情况，如是否存在合适的经销商、合适的经销商是否会跟我们进行合作、对不合适经销商是否有培养的价值等等有关，无法一概而论，我们必须根据当地市场的特点临时进行调整。现在只是我们的初步的计划。1．大部分地市实行独家代理2．部分地区实行市级代理＋个别地区的县级代理3．批发市场独家代理：如部分城市的批发商，辐射能力有限，同时又有很独立的地级市场如合肥市安徽大市场4．长期考虑将逐渐向乡镇级市场独家代理过渡5．在无法寻找到合适独家经销商时，将被迫实行普通经销商制，我们将会拥有更多的选择余地，但可能无法建立忠诚的经销商客情关系。逐渐通过我们的培养，最后走城市或批发市场独家经销的策略。电话销售一．电话营销的重要性：作为一家新的公司，暂时没有在各级销售网络中建立知名度和美誉度，客户对公司的了解，除了业务员短暂出差时的了解或通过企业网站进行了解之外，唯一的就是电话了。通过一个简单的电话，可以看出这家公司的企业形象、经营风格。企业的服务水准也许多体现在如何接电话之中了。所以，所有对外人员必须重视每一个客户的电话咨询。在电话里，你的每一句话都可能形成客户对你、或对公司的评价。二．如何做好电话营销工作：1．首先应从心理上重视每一个客户的来电，无论如何不能简单处理。2．听到电话铃响，第一反应是要严肃认真对待，以充满热情、礼貌的向客户问好：“你好！”或“你好！通用水家电安徽运营中心”。3．尽量多倾听客户的谈话内容。4．遇到棘手、无法处理的问题时，务必不能敷衍了事，急于给出答案。可以以向上级汇报、或跟上级商量之类的方式，暂时拖延，以考虑好最佳的方案后再向客户作出解释和说明。5．客户提出的每个问题、或请求，必须尽快、或在合理的时间内给客户一个说法，即使现在无法处理，也应委婉的向客户提出。6．作为出差回来后的工作补充，同时也是至关重要的，你需要通过电话与客户保持紧密的联系。经销商的管理和维护管理经销商的结果，如能使我们成为经销商的销售和市场经理或顾问，则经销商的管理工作将变得十分容易。达到的目标：成为经销商的销售和市场经理或顾问一．经销商的特点：了解了这些经销商的特点，你才能在营销策略、推销技巧、服务手段上制订合适的策略，相当于我们必须为最终消费者设计合适的产品、价格和服务。作为中小型代理或分销商，主要特点有：1．家族式经营为主。2．规模不是太大，特别是资金较少、或投入该项目的资金有限。3．管理水平较低。但有务实、贴切的销售思路。4．更重于考虑自己的利益和风险问题。短期利益是他们首先考虑的因素，即使有较长远的想法，但也无法实施。5．文化素质较低、经营手段相对单一，基本不需要或不使用特别的市场推广手段，没有较强的市场概念。6．以价格竞争作为主要甚至唯一的销售手段。所以价格对他们而言敏感度极高。7．对上家或供应商的依存度较低，无法保持长久的、忠心的合作关系。8．有基于时间积累、人际关系、简单的信任基础等，从而都有固定的网络，并且各个经销商的网络都会存在较大差异：如地区差异、客户规模差异、零售终端差异等，从而彼此之间存在较大的互补性。针对上述经销商的特点，我们在制订系列策略（包括谈话技巧和艺术、待人接物手法等）时，需采用一些特别的手法：1．该公司每个人可能都是你需要认真对待的，指不定谁就是老板的亲戚、朋友，所以决不要对该门店的任何人以貌取人，而要尊重每个人。（其实应该尊重每个人）2．尽量提高其所获取的利益：利益未必就是利润，也包括一些其他的附加价值，如网站加名，业务水平的咨询和培训（通过电话即可），带来新的理念和观念，其他业务方面的协助（介绍供应商？二级经销商？）3．通过我们提供的其他服务，为其建议更长远的发展计划、提出我们的建议方案，以期建立稳固和长久的客情关系。4．尽量降低其经营风险：通过合同保护其利益；质量问题随时退换货；一定时间内无条件换货保证；一定时间内退货保证；等等。5．协助提供其经营水平。6．在有了一定的合作基础后，我们可以以厂家的身份，与经销商一起开拓其下线客户。成为他们短期的业务员。（可以在第二步销售工作中进行）。二．经销商的利益点：了解了经销商的利益点，你才能有的放矢针对这些利益点提出我们的计划，经销商才能开始第一次与我们的合作。有了第一次的合作，才有以后的长期合作。但经销商的利益点也会随合作的深入、彼此的了解程度而有所变化：如：合作顺利，也了解到我们是一家诚信的公司，就可能不会怎么考虑风险了；如我们已在当地消费者中有了相当的知名度，有了自然销量，他考虑的是如何维系与我们长久的关系，而不单考虑利润了。1．当我们自己还没有成长起来时，大部分经销商肯定会将即时利润当作其最大利益。2．尽可能低的风险。不亏钱。3．良好的售后保证。不留后遗症。4．希望有个可以长期合作的供应商，有比较固定的利润来源。因应经销商的利益点，我们的营销策略上都已有所考虑：1．控制好渠道的价格及货物的混乱流动，从而保证其单位利润。当然，当我们有能力把握市场了，为增加销量，降低售价，我们也会采取一些行动来限制经销商的最高出货价。2．通过独家经销，也保证了渠道的干净和价格的稳定。如果不是独家，我们也会给普通经销商一些作独家的机会，只要他们能达到我们的要求，我们可以在数家经销商中培养有发展潜力的作为当地独家经销商。3．换货及退货的保证。4．售后保证是我们必须做好的。三．经销商选择选择了一个好的经销商，区域市场的销售工作就成功了一半一句话：选择了一个好的经销商，区域市场的工作就成功了一半，针对小商品市场的特点，这一比例甚至更大，可见经销商的选择是何等的重要。作为低值、面广、特别是深入农村市场的手电筒，我们在当地的推广工作，我们只能起到简单的协助的角色。同时，经销商的确定也是区域销售工作的前提，也是首先面临的问题。问题：根据我公司目前的经营策略，如由你来选择某一地区的独家经销商，请写出从重要到次重要排序的评价经销商的四到五个标准：___________________________________________________。对何谓好的经销商，有许多的指标来评价，并且不同的地区、不同的市场容量或规模、不同的市场特点、能否找到合适的经销商、或我司在当地的目标等，对经销商都会有不同的要求和重要程度。但针对我司的策略计划、产品特点、消费者定位等的特点，大部分地区在选择经销商时，主要有按下述顺序排列的从重要到次重要的几个指标（当然也不能一概而论）：1．销售能力及网络覆盖。我们作为行业的新进入者，零售店、经销商、更不用说消费者了，对我们一无所知，我们必须依靠经销商的分销能力，将产品覆盖到目标地区。有三方面：第一、有足够的覆盖面，能基本达到所有的下辖区域或市场；第二、第二是与下辖地区的二级批发商有较好的业务关系；第三、第三能在首批进较多的货物。反映了该经销商的信心和能力。2．经营理念。与我司的经营理念相近，或通过我们的宣导和灌输能接受我们的理念。这是客我双方能长久、良好合作的重要基础。以长远的考虑来与我们进行合作，有共同的品牌意识，有可能适应我们进行品牌的推广，而非仅仅考虑短期的利益，如经销商没有这一观念或不能接受我们的作法，将会在以后的合作中极端被动。但有些经销商是没有自己的经营理念或销售模式的，此时，只要对方能接受我们的销售理念并能将此应用到市场推广中就行。如我们的价格策略，希望能在销售过程中加以贯彻。3．信用程度。信用程度是很难在短期间内了解的，这就要求你必须对该客户的经营历史有所了解。信用程度基本上比资金实力更为重要。4．对我司的重视程度。重视程度来自于我们对经销商带来或可能带来的利益，尽管这种利益未必以利润作为唯一因素。也与该经销商目前的状况有关：经营思路、规模、目前所代理的产品等等。对我司产品首先就有强烈的兴趣，这是判断客户重视程度的重要标志。如该客户不能马上重视与我们的合作，而我们又没有更好的选择，那我们应该有把握在以后的合作中，通过我们的服务、给他带来的利益，能使他重视我们。如完全无法使对方重视我们，那我们必须做好寻找新经销商的准备。5．资金。从代理我们的产品单独来考虑，实际占用的资金并不多。即使每月5台的销量，如果能控制好库存，1-2万元的资金，该基本不会存在问题。关键是他愿不愿意将这些资金拿出来。适合代理我司产品所需的资金：不是指资金的总额，而是能投放到我司产品销售上的资金，主要考虑使用在我司产品上的资金占其总资金的比例，这一比例越高，对我们越有利。其实许多经销商都有雄厚的资金实力，但他只能投放较小比例在我们的产品上，对我们会极为不利，甚至可能他拥有的资金越多，对我们越不重视。当然除上述指标外，还有许多指标需要考虑如：诚实信用、配送、管理水平等，但这些在通常情况下只作为上述指标的附加指标。在对经销商进行选择时，必须有足够多的经销商可供选择，否则所有的选择也是毫无意义的，这就要求我们应随时了解各个经销商的情况，即使平时没有合作关系，也应与他们保持联系。总之在我们手头应有足够的客户资源。四．如何管理和提升经销商经销商的成功管理是建立在利益的基础上的，给予了经销商合理的利润，你就相应拥有了给予经销商压力的能力。1．完整的经销商资料：客户资料是所有经销商管理的基础工作，有了足够的客户资源（可能是以往保留下来的一些记录），为我们许多工作带来方便：1）在目前经销商出现合作问题时，有了替代的可能。2）通过多方联系，为准确把握市场提供可能。3）提高客户管理的效率。问题：客户资料包括哪些内容？公司将会提供统一格式的客户资料表。2．总的原则是在一定的动力下、给予较大的压力。经销商的利益是第一位的，这一点也是我司一贯坚持的原则，从而建立起相互依赖的关系。没有利益作基础，你就不可能给予对方足够的压力，在没有压力的情况下，经销商也不可能获取最大的利润，也就是不能达到我们销量的最大化。所以有了利益，再给压力，经销商也能接受。也就是压力和动力是相辅相成的。对利益的理解也必须进行广义的理解，除利润之外，我们所提供的市场支持、人员配合、等对经销商而言也是一种利益，有了这些配合，就能提高销量，也就有了更多的利润。3．对经销商进行我司经营理念的宣导。在我们选择经销商时即已考虑经销商的经营理念问题，但目前的经销商拥有自己明确的理念或固有的销售模式的并不多，在共同的利益基础上，我们应承担对经销商进行宣导和指引。并且这种指引必须长期、不断、并使经销商能切实感受到他的存在。我们也可以通过我们的工作来影响经销商的操作手法，或给经销商销售人员以工作的示范。4．保持价格的稳定性部分经销商的观念还停留在短期的利益上，所以基本上是能砍一刀算一刀，这样，他不可能建立很稳固的销售网络。为此，我们必须花大力气来加强对客户的指引。务必使其能按合理价格出货。5．灵活运用返利政策。在特殊的时期（如淡季、对某些产品进行主推、库存积压产品等等）、某些特殊区域（新开拓、打击竞争对手等）、对部分经销商（销量较大，能与我们有良好合作的经销商），我们将给予适当的返利，用来作为给经销商的鼓励，在使用时绝对不能简单处理。通过合理、因应市场变化的返利制度，既能提高经销商的销售积极性和动力，也能给予其足够的压力。6．定期给经销商下达销售任务并加以跟进。定期给客户下达明确的、能被经销商有关人员所清晰了解的任务，然后进行过程跟进。经销商的上游面对许多厂家，各个厂家对经销商都有不同的要求，他要想完全满足各厂家的要求是不可能的。通常情况下有利润、或跟进得紧的厂家，经销商会更优先满足他们的要求。而利润未必是能控制的，对经销商的跟进工作完全掌握在自己手里，所以我们应充分发挥我们的跟进的主动性。定期给客户下达明确的、能被经销商有关人员所清晰了解的、并与返利相配合的销售任务，这是良好工作的基础。之所以要定期，以给经销商形成规律、并能显示任务的严肃性；任务也必须是明确的，并能为有关人员所清晰了解，