渠道管理1_渠道管理概论

渠道管理主讲：张启明电话：[phone]邮箱：[e-mail]办公室：2-516课程介绍本课程在介绍分销渠道有关概念及基本理论的基础上，较为全面系统地阐述企业分销渠道设计及管理的各方面内容：企业如何从整体上制定分销战略规划，如何选择不同的分销方式与分销渠道，如何对分销渠道加以控制和评估等关键问题。在市场竞争日益激烈的今天，渠道已成为企业取得竞争优势、提高谈判能力的重要砝码。然而，如何建设渠道，建设好之后又如何维系，这是令企业管理者和销售经理们最头疼的一件事。教学方法问题切入——从企业渠道管理的实际问题出发学生主体——课堂交流讨论、课后自学能力本位——有效提高渠道问题的分析和解决能力素质导向——服从营销专业人才培养的目标管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成效。——彼得.德鲁克教学目标了解渠道管理的基本原理；基本了解渠道管理的现有理论研究成果；掌握渠道管理中关键环节；熟悉国内知名企业渠道管理的先进经验；基本掌握企业渠道管理问题的分析与解决能力；初步具备渠道设计与渠道管理的能力。教学要求教学过程课堂要求：关掉手机及与课堂学习无关的电子产品——既来之则安之积极思考大胆发言——既来之则动之不要希冀从课堂中得到渠道管理的“圣经”，但认真的参与和体味会使你有所收获！——既来之则得之课后要求：完成本课程学习中所需完成的课后作业；阅读相关文献，做好文献整理积极联系企业，了解企业渠道管理的现状及问题联系其它专业课程理论，为毕业论文写作积累素材考核要求与考核方式1、总评成绩=平时成绩×0.5+期末成绩×0.52、平时成绩=课堂表现成绩×0.2+作业成绩×0.8课堂表现成绩为考勤、回答问题、讨论、班级学风等的综合。其中考勤中旷课一次，平时成绩扣10分，旷课达3次，平时成绩为50分，达4次，平时成绩为0分；作业成绩为课程中布置的数次作业成绩的平均；3、期末考试为课程论文。参考书目和网站《营销渠道决策与管理》吕一林主编中国人民大学出版社《营销渠道管理》庄贵军等编著北京大学出版社张满志博客：免费杂志网：点亮网：MBA智库百科：环球企业家：中国企业家：成功营销：中国经营报：21世纪商业评论：中国企管网：中国营销传播网：中国广告人网：……第一章营销渠道管理概论回顾：市场营销管理过程有哪些阶段？渠道管理策略有哪些内容？渠道管理策略与其它营销管理策略有何关系？案例：格力与国美之争格力简介格力集团总裁董明珠董明珠1954年，出生于江苏南京一个普通人家；1975年，毕业于安徽省芜湖干部教育学院统计学专业，同年7月参加工作，在南京一家化工研究所做行政管理工作。1982年，儿子东东出世；1984年，家庭生活出现了意外，丈夫因病去世；1990年，36岁的她辞掉南京的工作，南下广东打工，儿子东东8岁，留在奶奶身边照看；一次偶然的机会，来到珠海替一个朋友办事，感到珠海环境比深圳开阔、宁静，决定留在珠海找工作。应聘到当时名为海利空调器厂的格力电器，成了一名基层业务员。1992年，凭着勤奋和诚恳，董明珠在安徽的销售额突破1600万元，占整个公司的1/8。随后，被调往几乎没有一丝市场裂缝的南京。神话般签下了一张200万元的空调单子。一年内，个人销售额上蹿至3650万元；1994-1995年，任珠海格力电器股份有限公司经营部部长；1996-1997年。任珠海格力电器股份有限公司销售公司经理；1997-2001年，任珠海格力电器股份有限公司副总经理；2001-2006年，任珠海格力电器股份有限公司总裁；2006年至今，任珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁。成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2010年全年营业总收入608.07亿元，净利润42.67亿元，纳税39.33亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能5000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续6年全球领先。格力电器在全球拥有8大生产基地，8万多名员工，已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利4000多项，其中发明专利710多项，自主研发的超低温数码多联机组、高效离心式冷水机组、1赫兹变频空调、超高效定速压缩机、R290环保冷媒空调等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。格力空调的销售模式：一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策。格力的年终返利是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价。二是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，解决利益的创造和分享的问题。客观上发挥了各区域经销商的主观能动性、当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。三是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。国美简介国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1500多家，年销售能力1500亿元以上。2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。2009年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，注重精细化管理,以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器网店分布国美使命：成就品质生活国美愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值：企业利益高于一切敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越经营之道：创新开放合作竞争人才理念：品德为先文化认同选贤用能公平竞争业绩导向奖惩分明团结协作共同成长国美精神：待客如友快乐服务言行必果敢于负责创新务实精益求精国美象征：鹰格力与国美之争过程纷争缘起2004年2月成都国美的一场促销活动，当时，成都国美把一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力认为国美电器在未经自己同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，导致其他众多经销商的强烈不满，并有损于其一线品牌的良好形象，要求成都国美立即终止低价销售行为。成都国美并不理会格力抗议，继续低价销售这两款格力空调，直至格力二度致函成都国美并正式停止供货为止。2004年3月10日，四川格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。四川格力表示，这是一次全国统一行动，格力在全国有20多家销售分公司，其中有5家公司与国美有合作，产品直接在国美销售，导致这次撤柜的主要原因是与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识。3月11日，国美北京总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。通知称，格力代理商模式、价格等已经不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司做好将格力空调撤场的准备。两家分歧观点格力认为，厂家应该对所有经销商、零售商一视同仁，应该平等互利、厂商共赢，并认为这是合作的原则，格力对不同的经销商价格都是一样的。格力在各地设立自己的销售公司主要是为了在各个区域进行市场规范管理，保持自己的品牌形象，而销售公司靠服务取得合理利润，价格一直贴近市场，格力空调的销量就证明了这一点，因此格力不会改变这种销售方式。而国美企图扰乱空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要原因。对于今后能否与国美继续合作，格力坚持厂商之间的合作必须建立在平等公正的基础上，违背这种合作原则只能一拍两散。国美认为：格力的营销模式是通过中间商的代理，然后国美再从中间商那里购货。这种模式中间增加了一道代理商，它必定是要增加销售成本的，因为代理商也要有它的利润。格力的这种营销模式直接导致了空调销售价格的抬高，同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元左右，这与国美一直推行的厂家直接供货、薄利多销的大卖场模式相去甚远。国美与制造商一般是签定全国性的销售合同，而由于现在格力采取的是股份制区域性销售公司的经营模式，与格力合作时就不得不采取区域合作的方式，这与国美的经营模式也是不相符合的。格力与国美之争引起的思考：格力电器为何要通过国美销售？格力撤出国美会面临哪些销售问题？国美拒绝格力有哪些损失？你认为厂家与商家的矛盾有哪些？格力和国美能再度携手合作吗？厂家与商家如何做到共赢？本章主要内容分销渠道的含义、功能与流程分销渠道的基本结构分销渠道决策与管理问题第一节分销渠道的含义、功能与流程一、分销渠道的含义分销渠道是产品或服务从生产者向消费者（用户）转移所经过的通道。问题：分销渠道与营销渠道有何区别？手机的分销渠道制造商企业全国总代理区域总代理地市包销商省级包销商零售商网自建营业厅合作营业厅家电大卖场通讯大市场超市手机专柜品牌专卖店通讯运营商1、分销渠道的重要性分销渠道：企业的生命之河！无“网”不胜！八十年代的营销主流是产品！九十年代的营销主流是品牌！新世纪的营销主流是渠道！分销渠道的价值第一、只有通过分销，企业的产品和服务才能进入消费，实现其价值；第二、分销渠道能提高企业的交易效率和效益；第三、分销渠道是企业建立竞争优势的重要武器。案例：可口可乐是全球最大的饮料品牌。其成功的秘诀就是：3A-3PAffordable——买得起——价格、Acceptable——乐得买——产品、Available——买得到——渠道强调所有渠道售点的铺货率，使产品无处不在，随手可得，实现“买得到”；针对不同渠道投放不同产品，严格控制应收账款和营销成本，使产品的价格更有竞争力，实现“买得起”；大型ROADSHOW、市场冲击和售点生动化，在消费者最近的地方和消费者沟通，以增加产品的亲和力，使消费者“乐得买”可口可乐的业务管理和汇报体系主要围绕以下五个指标：铺货率、生动化、达成率、销量、应收账款可口可乐公司渠道管理的经验给我们的启示是，现在的营销已经不是追求策划的轰动，而是把营销当作一个系统，而且强调执行力：简单的事情执行到底就是效率。物有所值——Pricetovalue；无处不在——Pervasiveness；心中首选——Preference2、分销渠道组成分销渠道的起点：生产者分销渠道的终点：消费者（用户）分销渠道的成员：生产者、消费者和中间商（代理商、批发商、零