湖南实体渠道承包材料V16

2014年城市网格、农村、实体渠道承包机制优化方案省销售及渠道拓展部2014年10月（上会讨论稿）承包体会分场景承包目录配套事项一、承包的几点思考1、收入类、发展类承包需分开推进营业厅大连锁核心商圈渠道划片（1）湖南运营商业务以实体渠道驱动为主产业链决定市场地位。湖南电信员工数是移动3倍、联通的5倍，为什么新增份额低？从业人员数比为18万:11.8万：7.4万，网点数量差异是主因。生态链不健全，社会力量不会加入。终端逐渐开放化，网络、激励、结算、支撑可比是销量基础。（2）通过整合营销，体现差异化竞争优势竞争优势：利益共享、形成合力，电信网点+网格＞友商网点有人建议：给实体渠道下收入目标？可能结果：收入归属营业部、支局还是维系团队，渠道冲突，设卡，网点倒闭。利益促协同：渠道计发展量、支局/营业部计收入，机制上保障协同。渠道优化套餐结构和质量来提升收入。员工数（万人）网点数（万个）从业人员数（万人）湖南电信31.17.4湖南YD13.418湖南LT0.62.511.8农村支局城市营业部收入类承包发展类承包一、承包的几点思考2、承包是全公司的事（1）选好小CEO是划小承包的关键问题：小CEO能力要求高，选不到足够的人方法：竞标选拔，让能者脱颖而出加强培训和管理，持续提升小CEO的胜任能力（2）服务支撑是划小承包的基础问题：以包代管、一包了之，做好需要“全能型”人才？甘肃做法：承包人聚焦发展，其它交给“4+2”来支撑,助普通人能成功一线人员要多，人员下沉；支撑做精，算好账、可查询（钱袋子）、给方法、树标杆、查短板，人力/财务/市场/企信/渠道等，有分工、有协作。承包单元渠道划片三级及以上营业厅大连锁重点商圈自有厅专营店独立店便利点连锁店门店打包原则从商优先：将同一个连锁商的门店进行打包，或将几个连锁商的门店打包形式相近：将生产作业组织形式相近的门店打包地域相邻：各门店距离在合理范围内同一单元：同一个收入承包四级单元内的门店，原则上属于同一个渠道发展类四级单元承包突出效能：按200户/月左右的标准将门店进行打包，而不仅按门店数二、实体渠道责任田划分1、发展类四级单元是划小承包的基础对承包单元的发展量和质量负责，促进整合营销。门店承包人2、渠道发展类责任田划分方法对单个商终端每月店总2000台（合约200户）、门店集中，对单个商的大连锁门店承包；单个商终端店总不够、门店数少于3个；可将几个商、且地理位置集中的大连锁门店打包进行承包；要求承包单元的合计终端店总2000台以上、合约200户以上。大连锁商的终端店总不够、且门店位置较分散，则纳入商圈等进行二次承包。苏宁1苏宁2苏宁3国美1迪1通2乐1苏宁团队大连锁团队某市州本部苏宁4国美2商店1某县城商圈团队商店2二、实体渠道责任田划分以单个门店作为一个承包单元。大连锁根据商和门店的产能、门店位置集中度，划分为一个承包单元。三级以上厅88个市、县核心商圈中，除去三级及以上厅、大连锁团队承包门店以外的其它门店，作为核心商圈承包。其它商圈门店暂纳入渠道划片承包，当门店内月生卡发展量达到600户时，再作为核心商圈类型进行承包。重点核心商圈，商圈生卡发展量超过3000户/月，协议期满后将承包单元划小。网点1网点21、从营业厅2、从大连锁3、从商圈二、实体渠道责任田划分网点3网点44、从渠道划片网点5网点62、渠道发展类责任田划分方法（续1）核心商圈渠道划片除去大连锁团队承包、三级及以上厅承包，市、县核心核心商圈承包门店，其它的城市和农村门店，进行渠道划片承包。根据农村乡镇和网点数量组织划片承包：按5个及以上支局，或区域内门店月发展总量达到800户，组成1个片区。承包片区发展量超过1500户，协议期满后将承包单元划小根据区域划分，剔除营业厅、大连锁、商圈承包门店。根据区域划分，剔除营业厅、大连锁承包门店。三、承包人与二次承包人的关系承包人：对承包单元的发展量收、质量进行整体负责运营、销售组织、资源整合、队伍建设、网点规划和拓展；对接公司，与公司签订责任书、或承包协议；用人权、对二次承包人的评价权、资源分配权、销售活动组织权。二次承包人：对具体责任区域/门店负责助销、支撑、指导和提升责任到门店与承包人签定分包协议，服从承包人的管理和考核。。1、承包人是承包经营主体，责权利要统一2、公司要加强对承包人的指导，不能以包代管做好二次承包划分，鼓励做大对发展类承包单元，折算展量200户，或店总600台，可增加一个二级承办人；对收入类承包单元，收入达到100万元、有多个乡镇的（其收入增幅超30%、或增幅小于5%），划小增加二次人。既要保障积极性，又要防止吃空饷保持三年协议期的稳定，合同一年一签，避免过渡短期化行为做好人员编制，规定最小应到达数。承包人有人员选择权，调减二次承包人的编制，则按“岗位工资+固定补贴”扣减基本承包费承包体会分场景承包目录配套事项一、1-3级营业厅1、营业厅定位电信销售和服务的窗口光网宽带，+C,+智能机，+itv销售能力、服务能力的培训和示范基地目前的困惑：（1）全业务外包，服务感知下降。举措：服务项目货币化、受理和服务人员自营，加强监管和考核。（2）代理商已有店长，我们也派个店长，管什么？举措1：销售培训、服务规范，对店员绩效模式进行指导，监控有无到位，考核处罚，更多为渠道经理角色。举措2：签订三方协议，代理商委托授权电信方店长来运营，电信方根据业务、代理商根据终端差价来打包承包，经营目标一致化。一、1-3级营业厅2、承包主体厅店级别厅店管理团队一级店长：1人+成员（如副店长、值班经理）：2-3人二级店长：1人+其它团队成员：1-2人三级店长：1人+其它团队成员1：1人3、承包形式店长团队首选经营责任制承包，次推绩效考核型；承包团队以外的其它成员以绩效考核为主，解决服务类岗位不好量化的问题。4、承包目标发展用户目标：根据承包前6个月的移动、智能机、宽带、套餐积分作为基数，结合门店发展潜力及行业对标设置定阶梯式承包目标，包括基本增长率R0、提升增长率R1、挑战增长率R2。店长牵头的团队承包。指标说明ROR1R2移动移动业务发展量（剔除易通卡、三零用户、养卡用户）承包前6个月的运营数据基数上增长8-15%基数上增长20-30%宽带宽带（含有线、无线）业务发展量智能机智能终端发展量套餐积分移动+宽带的套餐基本费进行积分，1元1分一、1-3级营业厅5、承包绩效计算承包月绩效=承包基本薪酬*当月任务完成率+月套餐积分阶梯提成+其它奖罚（服务管理考核）承包年薪认购销量认购R0的基本薪酬认购R0的其它承包成员薪酬认购R1认购R2完成R2店长薪酬建议大于15007-9万店长年薪的60-70%1.1-1.21.2-1.410-12万元500-15005-7万店长年薪的60-70%1.1-1.21.2-1.48-9万元小于5004-5万店长年薪的60-70%1.1-1.21.2-1.46-7万元任务完成率任务完成率=移动当月发展/移动认购目标*40%+智能机当月发展/智能机认购目标*25%+宽带完成率/宽带认购目标*35%。关键点完成R0，薪酬基本保持不变；完成R1，薪酬增幅与销量增幅相当（如业务量增长10%，薪酬增长10%）；完成R2，薪酬增幅快于销量增幅！（如业务量增长30%，薪酬增长40%)移动业务要折算，低值占比（39套餐及以下）建议控制在10%以内。薪酬导向规模，积分提成导向价值，奖罚导向服务、活动执行！一、1-3级营业厅5、承包绩效计算（续1）承包月绩效=承包基本薪酬*当月任务完成率+月套餐积分阶梯提成+其它奖罚积分阶梯提成（套餐积分当月完成情况-发展目标）*提成参数，完成T0，超过积分提成参数为1分对应0.1元；认购T1，超过积分提成参数为1分对应0.2元；认购T2，超过积分提成参数为1分对应0.3元。其它奖罚其它奖罚包括重点工作完成、服务管理或者现场管理。考核采取奖罚的方式。服务考核两种方式：管理团队每月拿1000元与服务打分挂钩考核。按服务检查情况或投诉情况按单进行考核。只对超过T0目标的套餐积分部分进行提成，导向增量激励！一、1-3级营业厅承包团队按绩效分配比例缴纳承包责任金（店长总承包，也可由店长和团队按出资比例共同缴纳）。建议认领1500部以上的门店2万元，500-1500部以上的门店1万元，其它门店不低于0.8万元。返还原则：完成T0后，返还1倍；完成T1值，返还1.1倍；完成T2，返还1.2倍；完成T0值80%-100%，按完成比例核发；完成值低于T0值的80%，则风险抵押金不予返还。6、风险抵押金管控增加承包欠产的压力！一、1-3级营业厅营销成本穿透下沉，如日常的炒店等促销，使用前向渠道管理部门报备、审核使用；集约营销由公司统一安排。7、营销成本配置终端外包厅以电信促销成本配合为主。业务外包厅以代理商促销成本配置为主；代理商的厅店成本，要在代理商进厅协议中明确。注意事项方式一：按照店长薪酬绩效的60%-120%配置门店营销成本。方式二：按不低于天翼销量*10-30元/户，按月划拨店长使用。配置方式8、退出协议一年一签，与电信、代理商签订三方协议和店长承包协议,完成到期续签。连续三个月天翼发展完成率低于R0值，终止承包合同。发生违反服务、安全、财务等制度要求，造成严重后果的，终止承包合同。承包期满内，完成目标低于R0值的，原则上不再续约。保证门店活动组织的自发性、注重效果！营销成本成本来源配置方式日常炒店促销包括礼品分公司、代理商先申报、后使用节假日以及大型查询活动分公司集中配置终端促销礼品终端厂家厅店自行使用应用推荐省公司厅店自行使用销售活动激励省公司厅店自行使用一、1-3级营业厅8.店长责任清单（1）销售活动组织。对接落实促销活动，包括节日专项促销、周末炒店活动、明星终端首发上市以及阶段性专项促销活动。（2）队伍管理。对进厅人员的进行把关，负责厅店的自有人员直接考核，对代理商人员有建议考核权。（3）现场管理。负责厅内自有人员和代理商人员的服务规范落地，包括人员着装和人员的排班；安全责任落实。（4）宣传布置。负责厅内现场的宣传布置，包括终端的展陈、促销范围。（5）销售规范。统一厅店销售终端价格，统一进行业务受理和统一收银（统一收银包括手工管理或外部系统管理）。（6）统一目标。店长对自有人员和代理商人员统一分解下达月度业务发展、终端销售等业绩目标，以及阶段性销售活动目标。（7）业务培训。做好厅内的员工的培训，包括业务、营销和服务培训。一、1-3级营业厅9.店长权力清单权力清单必须通过店长、代理商、公司三方签订协议来保证。对代理商的资源进行二次分配，要分阶段实施，并充分考虑其门店置换成本。（1）绩效二次分配权。包括对代理商、厅店自有以及公司的资源进行二次分配。绩效来源绩效类型厅店资源整合分配权配件销售利润公司资源二次分配业务发展提成阶段奖励增值提成业务受理提成基本工资和绩效代理商资源的二次分配终端销售毛利套餐销售提成基本工资和绩效业务受理人员二次分配：基本绩效+受理量超额提成销售人员二次分配：基本绩效+终端销售额提成+合约提成+配件提成OTO人员二次分配：基本绩效+增值业务提成+合约提成+配件提成支撑人员二次分配：基本绩效+厅店总量的提成厅内员工的二次分配模型参考绩效来源业务受理货币化是基础厅店管理状况厅店有电信店长和代理商店长代理商对厅内员工进行绩效考核电信店长统一对厅店进行管理代理商对代理商员工进行绩效考核代理商委托电信方店长统一对厅店进行经营、统一进行绩效考核店长权利清单店长的现场管理权店长对代理商部分考核权店长对电信资源、厅内资源分配权店长对代理商促销资源的落实厅内员工的部分自主权（建议权）新增：对代理商核心员工的提成模式进行二次分配代理商对员工的工资按一定的方案打包给店长分配，如：终端销售额2%+佣金的70%打包厅内员工的管理自主权统一店长运营单一店长经营派驻店长模式为现行大部分厅店的管理模式，主推统一店长运营模式；有合适的人，推单一