石油、石化两大企业集团成品油销售渠道建设(doc54)

第1页共50页石油、石化两大企业集团成品油销售渠道建设前言石油生产和消费在我国国民经济中的地位随着社会和经济的发展愈来愈来重要，石油行业作国民经济的支柱产业、增强其竞争能力对我国经济发展和经济安全具有重要意义。从石油行业在成熟市场和发达国家的发展经验和趋势以及我国的石油行业的发展趋势来看，成品油的销售渠道建设在企业竞争中处于体现最终价值的位置，也是增强我国整个产业竞争力的重要内容。因此采用新的管理方式和管理技术，缩小国内成品油销售渠道与国外的差距、积极推动成品油流通的现代化，是提高我国石油、石化行业整体竞争能力的紧迫任务。随着我国加入WTO以后，我国在将三、五年内逐步放开国内成品油市场，我国石油、石化行业由于垄断所产生的优势将不断失去，面临的竞争将不断加剧，而这种竞争是国际跨国石油公司以在成品油分销服务上较先进的管理方式和技术参与的竞争，未来国内成品油分销业的竞争将十分激烈。由于长期实行计划经济，国内成品油销售渠道方面与国外石油公司相比，不论在流通体制、管理思想、经营方式方面，以及采用现代化的管理技术方面都存在较大的差距，国内石油产业必须认清差距、分析国内石油销售渠道的情况，在建立自身销售渠道的优势基础上，利用先进的管理方式、先进的网络系统和电子技术、建成合理的组织模式，形成符合实际的管理机制和管理信息系统，打造优秀的销售团队。作为中国石油产业的代言人中国石油、石化两大企业集团是指中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司，在石油行业起者导向作第2页共50页用，占有国内石油市场绝大部分份额：原油方面，中石化占22%，中石油67%；成品油，中石化占31%，中石油占12%。因此中石油、石化的兴荣关系着中国石油产业的兴荣，目前按国家有关部门的市场划分，以黄河为界，中石油主要经营北方市场，中石化则以南方市场为主,但这种划分绝非铁板一块。经国家批准，中石化以经营石油化工产品为主，兼营石油开采；中石油以经营石油开采为主，兼营石化产品。实际上，两大集团经营范围是交叉的，既分工又竞争。而从目前的状况来看，竞争的成份远远大于分工。中国石油天然气集团公司跻身于世界石油大公司行列，是国内最大的石油、天然气生产和销售企业，该公司于1999年实施内部重组改制，将优质资产分离成立股份公司。2000年完成上市，融集发展资金28.9亿美元。2000年拥有原油年生产能力1.1亿吨，占全国的68%。石油产量在世界大石油公司中居第七位。拥有原油加工能力1.07亿吨，2000年实际加工原油8300万吨，生产成品油5000万吨，分别占全国的42.4%、41.4%。拥有资产总额6565亿元，2000年实现利润600亿元；2001年实现销售收入3401亿元、利润总额530亿元、实现税费648亿元。全年国内生产原油10653万吨，新增探明石油储量4.57亿吨、控制储量3.5亿吨、预测储量7亿吨，；全年加工原油8694.7万吨，生产汽、煤、柴等成品油5449.2万吨，生产主要化工产品737.7万吨，成品油销售量达5392万吨。境外全年生产原油1623万吨，集团公司获权益产量原油831万吨。国家统计局按照国际石油综合指标排序，中国石油天然气集团公司在世界50家最大的石油公司中名列第10位。中国石油化工集团公司是目前中国规模最大的能源化工公司，石油产品生产销售居世界第4位。在勘探开发业务方面，是国内第二大原油天然气生产商，2000年石油天然气储量为4.5亿吨油当量，原油产量为3484万吨。在炼油业务方面，是中国最大的石油产品生产商，拥有全国7家最第3页共50页大炼油企业中的6家，25家炼油厂中一次年加工能力超过500万吨的有13家。2000年原油加工量占全国总加工量的52.1%。零售加油站达25493座，石油产品销售占据中国石化主要市场86%的份额，也是国内最大的石化产品生产商和经销商。2001年实现利润128亿元，销售收入和利税分别为3600亿元和470亿元。全年生产原油3790万吨，加工原油1.055亿吨，新增探明石油地质储量2.1亿吨，可采储量4000万吨。本文首先通过对中石油、石化集团公司的目前成品油销售渠道现状的分析，了解目前的销售渠道的销售具体模式以及特点，其次通过对国外石油市场成熟的国家以及跨国石油公司的管理模式以及管理方式、结构的探讨，比较中石油、石化集团公司和跨国公司的不同之处、比较中国石油市场和国外成熟石油市场的不同之处，得出中石油、石化集团公司如何根据我国现实的石油市场特点，借鉴跨国公司的先进一面，运用先进的管理理念建立自身在销售渠道的竞争优势，在即将来临的激烈竞争中能够立于不败之地，获得共赢。本文在通过分析比较后，探讨了通过以下途径对中石油、石化现行销售渠道进行改进：1、以市场效益为中心，加快经营机制的转变；2、规范加油站经营，提高加油站管理水平；3、完善供应链管理，均衡物流。第一章两大企业成品油销售渠道的现状、管理模式和竞争力分析第4页共50页一、销售渠道现状两大企业集团国内国有成品油销售网络大都是原来的归属于地方的石油公司划转过来构成的，其组织结构基本上还是计划经济体制时期形成的省、市、县三级销售网络结构，每一级都有一套管理机构；同时每一级石油公司都配有储油设施。在业务流程方面，在各主要市场领域基本上是集团公司总部按照预算为各省石油销售公司配置资源计划，各省石油公司在给各地市公司配置资源各地市销售公司承担起具体批发、零售销售任务。而在非主要领域也就是原来形成两大公司时不属于所属市场领域的地方，由于属于新近市场，在当地的销售力量比较薄弱，所以资源计划配置相对比较灵活。两大企业集团的基本组织结构图为：各行政职能部门各县级石油销售公司各地市石油销售公司省石油销售公司1各县级石油销售公司各地市石油销售公司省石油销售公司2各县级石油销售公司各地市石油销售公司省石油销售公司3事业部一职称事业部二职称原油勘探油田等事业部三职称炼油厂事业部。。。公司总部图1、两大企业集团的基本组织结构现两大企业集团成品油销售方式为批发服务和零售服务。在传统的计第5页共50页划经济体制，销售观念为：“重批发、轻零售”。这是由于在当时的情况下，市场统一配置，不存在市场销售问题，并且成品油需求是以企业需求为主，从而企业的找眼点为批发这类见效快，简便的销售方式。自从市场逐渐放开，成品油销售市场逐渐深入化，激烈化。各种系统外的加油站逐渐增多，由于它们贴近市场和消费者，对消费者需求能够作出迅速反应，而批发业务由于属于中间环节，真正的消费者信息、需求，批发业务并不能真正的接触到，从而使得信息失真，并不能准确把握市场情况。此外，随着国民经济的快速增长，汽车的总量的迅猛增加，成品油零售量比重日益增加，已经超过了成品油批发量，以江西省为例，1989年成品油批发量占总量的90%多，1996年，成品油批发量占总量的60%。2001年为36%（江西省石油公司历年统计数据），在这种情况下，石油、石化两大企业集团销售工作重心和销售渠道建设重点转移到了零售业务上来。而由于两大企业集团在国外跨国石油公司未进来之前，再加上国家对支柱产业的保护，其有实力和机会进行零售领域扩张，斥巨资采取收购、联营、新建、划转加油站等多种方式快速抢占市场，提高市场占有率和覆盖面，增强零售实力。中国石油经过几年的发展，到2000年底目前拥有11350座加油站（自有自营4683座，与第三方合资3600座，特许经营3067座），其中东北、西北区内拥有8000座，华东、华北、西南辖区外拥有4000座，成品油年零售量超过1500万吨。中国石化近几年投入350多亿元收购、改造、新建加油站和油库，2000年底，使加油站总数从8000余座增加到25493座（自有及合资20259座，特许经营业员5234座），主要市场（主要指华东、华北、西南）零售占有率从不足20％提高到65％。但是据统计，中国目前拥有大大小小加油站近9万座，全国只有33%的加油站控制在两大集团手中。二、管理模式第6页共50页两大企业集团在各地市石油销售公司都存在一个批发或具有类似职能的机构承担起批发销售任务，所承担的职责是向各工厂和系统外的加油站进行大额销售。另外存在一个加油站管理机构对零售站进行管理。两大集团所属加油站的性质目前基本上是在自己的主要市场领域以自有加油站为核心，辅之以各种性质的加油站，而在非主要市场领域则由于市场情况，以联营，特许等为主。现对中石油的加油站的经营模式做一分析：1、资（租赁）加油站全资（租赁）加油站有自营、内部承包、反承包三种经营管理方式。自营方式是普遍采用的管理方式。该方式管理中心在二级公司即地市级公司，由二级公司按照股份公司的规定，负责加油站运营、油品配送、价格、安全、人事、财务、资产等方面的工作。加油站站长主要负责销量、服务、安全管理等工作。自营方式初步体现了专业化管理的思路，但还需要调整经营机制，采取有力的促销手段参与竞争。内部承包是区内销售企业对年销量500吨以下的农村加油站采取的做法，区外销售企业对部分销售量较大的加油站也实行了这种办法。内部承包是由公司在册职工对加油站销量进行承包，承包人的收与销量挂钩，承包人不承担利润指标。油品由二级公司统一配送、统一定价，加油站的折旧、更新改造以及保险费用由公司承担。其他费用实行定额报帐制，超定额部分由承包人承担。反承包方式也称为资产委托管理方式，是将加油站委托系统外人员代为管理，一般委托管理人是加油站的原资产所有者，对站内外环境较熟悉。这种方式在区外销售企业采用得较多，区内销售企业没有采用这种方式。反承包方式又可分为我方支付管理费用及承包人向我方缴纳承包费两种方式。第7页共50页我方支付管理费用的方式：对承包加油站实行“统一管理、承包经营、合同制约、风险抵押、甲方监督、严考硬兑”的经营方针。这种方式的销售统计、价格、财务报表、费用核算、纳税、油品配送与自有站一样由我方管理，资金管理实行收支两条线。我方委派管理人员，参与经营并对经营行为进行监督。承包人承包销售量，负责加油站的日常管理，可以决定加油站的用工数量和工资。加油站诸如水电费、人员工资、办公费用、促销费用等可控费用由承包人负责承担。当加油站达到约定的目标销量时，我方按每升提取一定金额的劳务费给承包人。达不到目标销量时，相应调低劳务费。湖北南顺中油公司按照这种方法成功运作了两座加油站。承包人向我方缴纳承包费方式：承包人向我方支付承包费，一般按照6年收回加油站投资的方式确定承包费用，承包人须缴纳抵押金，同时付清一个季度的承包费，以后按季支付租金。经营期内承包方必须保持租赁物正常完好，日常维修费及经营费和纳锐由承包方承担。承包方在经营期内可以使用“中国石油”品牌，可以以我方名义进行经营。承包人在同等价格的情况下，向我方采购油品。这种承包方式投资回报虽能达到要求，但不能保证经营我们的油，经营业绩也无法体现。而且由于承包期间允许对方以“中国石油”名义进行经营，潜在的风险很大。２、控股加油站控股加油站的经营有我方承包经营、双方合作经营、对方承包经营三种方式。我方承包经营是指导合作对方只拿固定回报，不参与加油站经营，加油站运营、油品配送、价格、人员等完全由我方负责的方式。我们可根据市场行情，及时调整销售策略。承包期内确保加油站全部销售“中国石油”的油品。双方合作经营是指加油站受董事会领导，双方共同委派加油站经营管理人员的方式。加油站运营、财务、人事、资产、安全由合作双方共同负第8页共50页责，但价格、配送由我方二级公司按照全资方式进行管理。对方承包经营是指由加油站合作方承包经营的方式，与全资加油站中的反承包模式类似，也有两形式：一是我方拿固定回报，由对方经营；二是双方核定加油站的销量和吨油费用，由对方经营，年底按股比分红。加油站在运营、财务、人事、资产、价格、安全等六个方面拥有自主权，配送由我二级公司按照全资自营方式管理。３、参股加油站参股加油站主要是采取对方承包经营和管理，我方拿固定回报的方式。我方不定期对其油品质量、服务、外部形象等进行抽检，对违反规定、有损“中国石油”形象的加油站将根据不同情况采取警告、扣抵押金、减少资源，直到解除合同并摘掉“