第五讲渠道领导与激励

第五讲：Vanallen范大良BeijingNormalUniversity,Zhuhai北京师范大学珠海分校[e-mail]13926973203渠道领导与激励Leadership&MotivationofMarketingChannel导入案例：猎人与狗有一天，猎人带着一只猎狗，到森林中打猎，猎狗将一只兔子赶出了窝，追了很久也没有追到。后来兔子一拐弯，不知道跑到哪去了。牧羊犬见了，讥笑猎狗说：“你真没用，竟跑不过一只小小的兔子。”猎狗解释说：“你有所不知，不是我无能，只因为我们两个跑的目标完全不同，我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为了性命啊。”续1这话传到了猎人的耳朵里，猎人想，猎狗说得对呀，我要想得到更多的兔子，就得想个办法，消灭“大锅饭”，让猎狗也为自己的生存而奔跑。于是猎人召开猎狗大会，宣布：在打猎中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到兔子的就没有。这一招,果然有用，猎狗们抓兔子的积极性大大提高了，每天捉到兔子的数量大大增加，因为谁也不愿看见别人吃骨头，自己却干看。续2可是，一段时间过后，一个新的问题出现了：猎人发现猎狗们虽然每天都能捉到很多兔子，但兔子的个头却越来越小。猎人疑惑不解，于是，他便去问猎狗：“最近你们抓的兔子怎么越来越小了？”猎狗们说：“大的兔子跑得快，小的兔子跑得慢，所以小兔子比大兔子好抓得多。反正，按你的规定，大的小的奖励都一样，我们又何必要费那么大的力气，去抓大兔子呢？”续3猎人终于明白了，原来是奖励的办法不科学啊！于是，他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再与捉到兔子的只数挂钩，而是与捉到兔子的重量挂钩。此招一出，猎狗们的积极性再一次高涨，捉到兔子的数量和重量，都远远超过了以往，猎人很开心。遗憾的是，好景不长。一段时间过后，新的问题又出现了：猎人发现，猎狗们捉兔子的积极性在逐渐下降，而且越是有经验的猎狗下降得越历害。续4又是咋回事呢？于是猎人又去问猎狗。猎狗们对猎人说：“主人啊，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，等我们以后老了，抓不动兔子了，你还会给我们骨头吃吗？”猎人一听，明白了，原来猎狗们需要养老保险，于是，他进一步完善激励机制。规定：每只猎狗每月捉到的兔子达到一个规定的量以后，多余部分可以转化为骨头的贮存，将来老了，捉不到兔子了，就可以享用这些贮存。续5这个决定宣布之后，猎狗们群情激昂，抓兔子的积极性空前高涨。猎人也无比欣慰，觉得从此可以万事无忧了。就这样，过了一段时间之后，一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗开始离开猎人，自己捉兔子去了。续6猎人有些着急了。他想，难道是奖励的力度不够？于是，他将优秀猎狗的奖励标准提高了一倍。这一招收到了比较明显的效果，优秀猎狗流失的问题得到了暂时缓解，但却无法从根本上得到遏制。一段时间之后，离开猎人，自己去捉兔子的猎狗，又开始逐渐多了起来，而且基本上都是最优秀的。续7聪明的猎人这下可犯愁了，他百思不得其解。万般无奈之下，他决定直接去向离开的猎狗们咨询。他用10根骨头的代价把5只猎狗请到一起，他十分动情地对它们说：“猎狗兄弟们，我实在不知道我做了什么对不起你们的事，你们为什么一定要离开我呢？”猎狗们对猎人说：“主人啊，你是天下最好的主人，我们有任何愿望，你都尽力给予满足，没有任何对不起我们的地方。续8我们离开你，自己去捉兔子，也不仅仅是为了多得几根骨头，更重要的是我们有一个梦想，我们希望有一天我们也能象您一样，成为老板。”猎人听后，恍然大悟，原来他们是想实现自我价值！续9聪明的猎人经过较长一段时间的潜心研究，终于找到了解决方案。于是，他成立了一个猎狗股份有限公司，出台了三条新政策：第一条，实行优者有股。优秀的猎狗可以将贮存的骨头转化为公司的股份，并根据贡献率每年奖励一定数量的股份期权，使优秀的猎狗有机会在公司发财；第二条，实行贤者终身。连续三年或累计5年被评为优秀猎狗者，可成为终身猎狗，享受一系列诱人的优厚待遇；续10第三条，实行强者孵化。优秀的猎狗可以随着业绩增长，逐步成为团队经理、业务总监、总经理、董事长，实现做老板的梦想。这一招十分灵验。从此以后，不仅该公司优秀的猎狗对猎人忠心耿耿，而且其它地方的优秀猎狗纷纷慕名加盟，猎人的公司越办越火，长盛不衰。本讲主要内容渠道领导渠道沟通渠道激励渠道权力一、渠道领导（一）渠道领导的概念与作用渠道中一定需要领导吗？不一定，市场这只看不见的手，会自动地将资源分配到最有效率的地方，不用任何人来安排。只要有利可图，自然就有人去做。但在拥有渠道领导的渠道中，渠道参与者往往联系密切，力量巨大，效率较高，能够获得持久的竞争优势，把渠道内耗降到最低。渠道领导的优势分销渠道中的渠道成员由一系列具有不同目标的企业或机构构成，是“不同市场主体的共同体”，它们之间必须进行紧密的合作才能完成渠道的任务或职能。这一系列成员中需要有某一成员即渠道领袖能有效地控制和影响其他渠道成员，以此来对整个渠道进行协调和管理，使渠道运转能高效、有效。一方面通过各种激励方式，增进彼此的合作；另一方面采用各种控制措施，解决在合作中必然出现的各种摩擦和冲突。渠道类型与领导按照所有权角度看，可将渠道类型分为公司一体化渠道、准一体化渠道以及由独立企业构成的常规渠道。制造商与经销商共同出资组建的分销渠道或特许协议下的特许经营模式都属于准一体化渠道。需要明确的是这里讲的渠道领导主要是关系型渠道和传统常规渠道中的领导。当渠道是公司一体化渠道时，渠道领导等同于企业内部对销售人员或销售部门的领导。领导的概念“领导”有两种意思：一是作名词使用，指领导人、领导者或领袖（leader）；二是作动词用，指领导行为（leading）。这里我们用领袖专指起领导作用的人或组织；而领导则专指领导的行为过程。作为一种行为，人们常常认为领导就是指挥、命令别人。这其实是一种误解。领导的本质是一种影响行为，即通过沟通来影响、激励和引导他人执行任务，使人们积极地、心甘情愿地为实现组织或群体的目标而努力工作。渠道领导与渠道领袖渠道领导指一个渠道成员为了控制营销渠道运行的各个方面，从而影响其他成员的营销政策和营销策略的活动。渠道领袖则是指在一条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织。渠道领导活动，需要通过渠道领袖企业或组织中的渠道经理及渠道管理人员来完成。渠道领导和渠道领袖行为的要点在于：通过领导、沟通、先行（包括计划、决策和榜样）、感情培养和激励等领导行为，协调整个营销渠道的运行过程，增强渠道合作，提高渠道效率，获取渠道竞争优势，使每一个渠道参与者都能得到应有的利益。那些有领袖且领袖发挥领导作用而产生凝聚力的渠道，创造出单个企业独自很难获得的竞争优势,被称为“超级组织”（superorganization）。（三）渠道领导权的迁移1964年，布鲁斯·麦伦（BruceMallen）认为渠道领导权变化的规律是：在20世纪之前主导者是批发商，之后是制造商，20世纪中后期将变为零售商。这是对渠道领导权最初也是经典性的研究成果。沿麦伦思路，美国营销学者舒尔茨提出渠道领导权力对角线转移理论。其基本结论是，随着时代的变化，渠道领导权力由初期的生产商拥有过渡到发展时期的中间商拥有，最终过渡到成熟期的消费者拥有。整个演变过程呈现为沿对角线移动的轨迹，因而称之为对角线转移理论。1970年，李特尔（RobertW.Little）认为，大型制造商、大型批发商和大型零售商，由于强大的经济力量有能力主导渠道。一些小型制造商和多层的经销商（如批零兼营商），或对某种产品有垄断地位者，或在渠道中占有利地位者，也因而成为渠道的主导者。即经济力量和位置优势是主导渠道的决定因素。其他代表性的不同观点（一）也有人说渠道中谁都不应当领导渠道，而应当在平等的基础上进行合作；合作的渠道成员应是力量相当者；渠道合作成员的利益分配应按各自的贡献进行，才能持续合作。其他代表性的不同观点（二）（三）基于领导视角的渠道成员组成(1)渠道领袖渠道的主导力量，微软、沃尔玛、通用、海尔等实力很强的企业往往扮演着渠道领袖的角色。渠道领袖的职责通常包括：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；为渠道成员分配任务；监控渠道成员；优化改进渠道。是渠道的核心成员；参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚追随者和助手；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道格局的坚决维护者。渠道追随者作为现存渠道游戏规则的主要受益者，它们往往不希望渠道格局发生剧烈变化。因此，它们往往又是渠道创新的最大障碍。(2)渠道追随者是渠道的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外；立志成为核心渠道成员是它们追求的目标之一。能严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源，与渠道领袖谈判能力较弱；力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多作贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向它们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。(3)力争上游者它们分布于主流渠道之外；数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。(4)拾遗补缺者非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘；以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则视收益情况而定；对于此类成员，企业(厂家)应提高警惕：渠道顺畅之时问题不大，一旦有风吹草动，它们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。(5)投机者是现存渠道的最大威胁者，它们往往试图通过发展全新的渠道运作理念来代替现有模式。在顾客眼里，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。挑战者的“创造性破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生翻天覆地的变化。(6)挑战者（四）渠道领袖的领导工作渠道指导渠道沟通渠道先行渠道激励(1)渠道指导渠道领袖在对渠道目标进行了设计，并选择了适当的成员组成“超级组织”以后，就要通过指导行为，把有关的政策和决策传递给其他成员。与组织内管理不同，渠道指导较少地使用命令的方式，较多地使用洽谈、信息沟通、请求和说服等方式。当然，必要的时候，在条件允许的前提下（比如在渠道领袖权力很大时），命令可能是一种更有效的方法，因为命令直截了当，不含含糊糊。渠道领袖只有通过向其他渠道成员传达感受、意见和决定才能对其施加影响，才能实施领导行为；其他渠道成员也只有通过沟通，才能使渠道领袖正确评估自己的领导活动，并使渠道领袖关注其他渠道成员的感受与存在的问题。因此，渠道沟通以及创建一个可沟通的渠道氛围，是渠道领袖要做的第二个领导工作。(2)渠道沟通渠道领袖要站在其他渠道成员之前，鼓舞引导这个群体追随自己，齐心协力去实现渠道目标。鼓舞引导群体，自己得先行。第一，渠道设计与组织，即渠道领袖要设计渠道目标、渠道结构和选择渠道成员；第二，风险承担，渠道领袖一般要比其他的渠道成员承担更大的风险和责任；第三，榜样，渠道领袖一般在利益分配上要有一种先人后己的风格，而在危难之时，则要能够镇定从容地指挥。(3)渠道先行渠道激励是指渠道领袖对其他渠道成员激发鼓励、调动其热情和积极性的行为。从心理学的角度看，激励是通过外部的某种刺激，激发人的内在动机，形成动力，从而增强和减弱人做某件事的意志和行为。因此，激励的核心问题是动机能否被激发。通常，激励的程度越高，人们的动机被激发得就越强烈，为实现目标而进行工作也就越努力。(4)渠道激励案例：家电连锁巨头“忍痛”缓和厂商关系2008年，国美在资本市场融资65.5亿港元，声称四成资金用于改善厂商关系。时任国美总裁陈晓透露，募集的65.5亿港元将花在改善与上游供应商关系、购置租赁新门店、建设区域性物流中心、ERP系统升级等方面。其中的40%，即26.2亿港元将用作优化流动资本及营运模式，缩短应付账周期，提高盈利能力和竞争能力，改善与上游供应商的关系，从而加强公司整体的