营销渠道（PPT32页)

营销渠道网络营销渠道案例分析渠道冲突与合作管理主目录1243渠道冲突与合作管理4PPT模板：素材：背景：图表：下载：教程：资料下载：范文下载：试卷下载：教案下载：论坛：课件：语文课件：数学课件：英语课件：美术课件：科学课件：物理课件：化学课件：生物课件：地理课件：历史课件：渠道冲突是指渠道成员意识到另一个成员正在从事会损害、威胁其利益或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发他们之间的争执、敌对和报复的行为。渠道冲突的含义举例说明例二例一某二级代理商因为生产商给其相邻区域代理商的广告支持更大或某种规格产品的供价更低而产生不满甲地区的分销商不执行分销协议等预先约定，进行低价倾销，此时会引起乙地区分销商的不满和愤怒渠道冲突的类型按冲突主体分123水平渠道冲突（也称横向冲突）：是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突。垂直渠道冲突（也称纵向冲突）：是指同一条渠道中不同层次之间的冲突。多渠道冲突（也称交叉冲突）：是指两条或两条以上渠道之间的成员发生的冲突。批发商1、2发生冲突：水平冲突厂商批发商1批发商2消费者零售商之间发生冲突：水平冲突零售商3零售商1零售商2零售商4厂商批发商零售商消费者垂直渠道冲突厂商批发商1零售商2消费者直销直接渠道与间接渠道发生的多渠道冲突渠道冲突的根本原因1渠道成员目标不一沟通困难角色不一致决策权分歧期望差异观点差异资源稀缺345672分析说明1、角色不一致：渠道成员对自己角色的定位和对另一成员的责任及期望的理解不一样。2、观点差异：不同成员可能会对同样的刺激做出截然不同的反应，如面对竞争对手的攻击、新的销售政策或策略（如有关分销率与价格稳定度的平稳问题）等。3、期望差异：渠道成员对经济形势的预测、市场发展、客户经营的期望不同也会导致冲突。4、渠道成员目标不一：渠道中的每个成员会有自己独特的，而且常常是与其他成员不一致的目标，这就可能产生冲突。5、决策权分歧：渠道成员都会试图谋求自己拥有更多的决策权，再涉及究竟哪个渠道成员拥有制定某一决策的权利时，常常引发冲突。6、沟通困难：由于迟缓或不精确的信息传递，造成理解的失误而导致损失的一方会产生不满，从而可能产生冲突。7、资源稀缺：营销渠道中由于渠道资源（包括产品、渠道支持费用、资源等）分配上的意见分歧，可能会导致成员间的冲突。价格、折扣原因存货水平大客户原因销售回款技术咨询与服务问题分销商经营竞争对手产品渠道调整渠道冲突的直接原因渠道的控制与反控制分析说明1、价格、折扣原因：各级批发价的价差常常是渠道冲突的诱因。制造商制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。而分销商则抱怨给自己的价格无利可图。折扣是渠道中比较常见的一种，企业总是希望尽可能的实现自己的利润目标，而只给分销商比较低的折扣率；而分销商也要求利润最大化，因而要求企业给予更优惠的条件和更高的折扣率，冲突也由此产生。2、存货水平：制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。分析说明3、大客户原因：制造商与分销商之间存在着持续不断的矛盾来源是制造商与最终用户通常是建立的直接购销关系。这些直接用户通常是大用户、交易量大，是企业的重要客户资源。而且工业品市场需求的80/20规则非常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁分销商自身的生产，从而产生了冲突。4、销售回款：在渠道管理中企业往往希望分销商尽快回款，以加快资金的周转，同时缓解企业的资金压力；而分销商则希望尽量延期付款，最好等到其下一级分销商回款之后再付款，以便使自己承担的风险最低（通常情况是企业的分销商都是在支付定金或在完全依靠信用的基础上，先行提货，待货物售出后，再付清全部货款。）5、技术咨询与服务问题：如果分销商不能提供良好的技术咨询和服务，制造商就会以此为由绕过分销商采用直接销售方式。对某些用户来说，一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的渠道。分析说明6、分销商经营竞争对手的产品：制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其是在工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，分销商经营第二产品线或竞争对手的产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另一方面，分销商常常希望通过经营第二甚至第三产品线，扩大其经营规模，并免受制造商的控制。7、渠道调整：由于市场环境的变化或者企业分销目标的调整，企业有时不得不对分销系统进行调整，如对分销系统成员的增加、减少或更换。其中，增加渠道成员可能会引起现有成员的不满，而减少渠道成员则可能导致渠道忠诚度的降低，从而诱发渠道冲突。8、渠道控制与反控制：分销渠道中，渠道控制权最终取决于各成员渠道实力的大小，实力相对较大的一方将能够获得对整个渠道的控制，从而处于被控制的一方又会千方百计的增强自身的渠道权力。由于厂商之间渠道权力分布的不均衡，渠道的控制与反控制便永远不会停止，从而导致冲突。2143渠道成员除了自己的局部利益外，可以找到渠道成员的共同利益，如生产、市场份额、高品质、消费满意度等。沟通保证渠道畅通的一个重要条件就是实现渠道成员之间的良好沟通，促进渠道成员之间的相互理解、信赖及紧密合作。销售促进激励渠道领导者对其政策、计划进行折中，对以前的游戏规则进行修改。协商谈判协商谈判是为了解决冲突而进行的讨论沟通，成功的协商谈判能够将原本可能中断的渠道关系引上新的成功之路。化解渠道冲突的方法5法律诉讼当分销渠道中产生冲突时，一方成员可通过法律手段来解决其合法权益受到的损害。6退出营销渠道解决冲突的最后一个办法是退出该营销渠道，这是一种普遍方法。以共同利益确立长期目标PPT模板：素材：背景：图表：下载：教程：资料下载：范文下载：试卷下载：教案下载：论坛：课件：语文课件：数学课件：英语课件：美术课件：科学课件：物理课件：化学课件：生物课件：地理课件：历史课件：窜货又称倒货或冲货，是经销网络中分支机构或中间商受到利益驱动，使所经销的产品跨地区销售，造成市场价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。窜货的概念窜货的类型按性质分123恶性窜货：是指经销商为谋取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物。危害：搞乱通货价格体系，使通货利润大大下降。更为恶劣的窜货现象：经销商销售假冒伪劣产品。良性窜货：是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要或空白市场的现象。自然性窜货：是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为，一般不可避免，只要有市场的分割，就会有此类窜货。窜货的原因1、管理制度有漏洞：有些企业根本没有窜货方面的管理制度，对代理商、经销商以及业务员没有严格的规定，没有奖惩措施。待事情出现时无法可依，只好将事就事。2、管理监控不力：有些企业有了规章制度，但反应迟钝，或睁一眼闭一眼，有法不依。3、价差诱惑：中国市场幅员辽阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大。经销商利用制造商价格政策的不同，以相对较低的价格从制造商大量采购其所经销的商品，然后再偷偷将该商品冲到价格相对较高地区市场进行销售。4、目标过高：当企业盲目向经销商增加销售指标时，也很容易诱导或逼迫经销商走上冲货的道路。5、激励不当：为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商施行“年终奖励”等返利措施。通常，厂家与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少销量，奖励多少百分比来激励经销商，超额越多，年终奖励（或称返利）的折扣就越高。窜货的原因6、代理商选择不合适：这里有两层意思。一是对独家代理与多家代理商的选择不当。二是对代理商或经销商的资格审查不严。7、推广费用不当：推广费是企业在动作市场时的一种基本投入。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，往往会同意经销商的要求，按一定销量的比例作为推广费拨给经销商使用，因此，推广费由经销商自已掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给“窜货销售”提供炮弹。8、抛售处理品和滞销品：一些企业为了一点蝇头小利，对积压货物不予退货，让经销商自行处理。经销商为了避开风险，置企业信誉和消费者利益于不顾，将积压的、过期的、甚至变质的产品，拿到畅销的市场上出售，或者会将区域市场内的滞销产品向其他区域市场窜货。窜货的控制1、有条件的制造商要建立自有一体化的销售网络：对具有一定财力、物力为保障的制造商来讲，今后投资的重点应从设备等固定资产的硬投资转到市场网络建设的软投资，即从做产品转到做市场，尽快建立起自已产销一体化的销售网络，以加强制造商对销售环节的控制。2、完善契约化的约束机制：对没有条件自建销售网络的制造商来说，销售网络管理制度不可能通过上级管理下级的方式来实施，只能通过双方签订的“经销合同”来体现，即有契约约束经销商的市场行为。制造商应完善契约约束机制在合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内。3、加强销售通路管理：销售管理人员具有销售通路管理的职责。规范通路管理应做到：第一，积极主动，加强监督。第二，信息沟通要畅通。第三，出了问题，严肃处理。4、外包装区域差异化：鉴别窜货的难题之一是如何确认货物是应销往何地区的。解决的办法是厂方对销往不同地区的产品可以在外包装上进行区别。主要措施是：第一，给予不