市场营销之竞争分析

•如果说产品的实现是“惊险的一跳”，那么在市场上你得比竞争对手跳得更高！现代竞争战略之父——迈克尔•波特MichaelE.Porter经典著作——《竞争策略》、《竞争优势》《国家竞争优势》人物介绍第3节竞争分析学习目标了解如何界定企业的竞争对手了解三种基本竞争战略的应用熟悉制定企业竞争策略的依据和基本原则行业内的竞争者现有企业间的竞争供应商购买商替代产品潜在的进入者供应商的讨价还价能力购买商的讨价还价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁五种竞争力量模型（产业分析）迈克尔•波特的五大竞争力量模型一、企业竞争者的类型—是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所有服务的目标顾客也相似的其他企业。企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。竞争者一、企业竞争者的类型我们可以从不同角度来划分竞争者的类型：1、从行业的角度来看，企业的竞争者有1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。以微锅炉为例：现在厂商——格兰仕、美的、LG、松下（磁控管核心技术）、三星、杂牌军等潜在竞争者——准备进入微波炉行业的制造商替代品厂商——锅具、炉具制造商一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型2、从市场方面看，企业的竞争者有品牌竞争者行业竞争者需要竞争者消费竞争者（1）品牌竞争者品牌竞争者就是生产同样的产品，并以相似的价格供应相同的顾客的企业。例如：以纯、森马等这些品牌，他们都是生产的相同产品，价格也都差不多，他们之间就存在竞争对手。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。（2）行业竞争者企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。一、企业竞争者的类型（3）需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。（4）消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型3、从企业所处的竞争地位来看，企业的竞争者有：市场领导者（leader）市场挑战者（challenger）市场追随者（follower）市场补缺者（nichers）一、企业竞争者的类型1、市场领导者指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。2、市场挑战者指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。各行业的市场领先者亚太区个人计算机：联想公司摄像胶片行业：柯达公司碳酸饮料行业：可口可乐公司手机行业：诺基亚公司中国食用油市场：嘉里粮油——金龙鱼芯片市场：英特尔各行业的市场领先者一、企业竞争者的类型亚太区个人计算机：HP公司、戴尔摄像胶片行业：富士公司碳酸饮料行业：百事可乐公司手机行业：摩托罗拉公司中国食用油市场：中粮集团——福临门芯片市场：AMD各行业市场挑战者一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型3市场追随者：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。4．市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。挑战领导者做得不好的做得与领导者一样做领导者不愿做的竞争地位与竞争战略二、企业的基本竞争战略总成本领先战略（overallcostleadership）差异化战略（differentiation）目标集聚战略（focus）成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。优势：成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。1.形成进入障碍2.增强讨价还价的能力3.降低替代品的威胁4.保持行业内的领先地位（二）成本领先战略的风险1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心3、仿效成为成本领先战略的风险（三）实现成本领先战略的途径1、实行规模经济。2、做好供应商营销。3、塑造企业成本文化.4、生产技术创新。(四)成本领先战略的适用性1.市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。差异化战略（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。优势：成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。容易形成产品特色给企业带来较高的溢价削弱了顾客的讨价还价能力降低产品可替代程度降低顾客敏感程度2.风险企业形成产品差别化的成本过高。竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。竞争对手推出更有差别化的产品。购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。四种基本途径：产品、服务、人事、形象。产品服务人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式样设计送货安装顾客培训咨询服务修理其他服务能力言行举止可信度敏感度可交流性标志传播媒体环境（二）差别化战略的实现途径（三）差别化战略的适用性1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。2、对产品的需求和使用多种多样。3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。农夫山泉：演绎差别化战略目标集聚战略三、目标集聚战略企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体、某产品系列或某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势。梁伯强:“非常小器·圣雅伦”已成为中国第一、世界第三的指甲钳。杭州万向集团：专门生产为进口汽车配套的万向节三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组织要求基本竞争战略需要的基本技能和资源对组织的要求成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力良好的工艺加工技能对工人的严格监督产品易于制造低成本的分销系统结构分明的组织和责任以定量目标为基础的激励严格的成本控制提供详细的财务控制报告差异化战略很强的研究开发能力对创新的鉴别能力强大的市场营销能力公司在技术及质量上有很高的声誉与销售渠道有很好的合作在研究与开发和市场营销部门之间密切协作重视主观评价和激励，而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高技能人才目标集中战略针对具体战略目标,由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成三、企业市场竞争策略一、不同竞争地位企业的竞争策略●市场领导者策略●市场挑战者策略●市场追随者策略●市场利基者策略1、市场领导者策略市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击”（Kotler语）。因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。市场领导者战略汽车行业软饮料计算机和信息技术服务摄影器材零售行业剃须刀必胜开发新用户寻找新用途增加使用量扩大总需求阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御保护市场份额扩大市场份额市场领导者战略扩大市场需求量寻找新用户发现产品新用途扩大产品使用量新市场市场渗透地理扩展增加使用频率增加每次使用量这是市场领先者的发展战略类型。采用欲望竞争的方法，可在行业内实现多赢1、扩大市场需求量①发现新的购买者和使用者市场渗透——让不使用香水的妇女使用香水产品开发——生产男性香水市场开发——把香水销售到其他国家案例：强生公司的婴儿洗发香波——成人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠——礼品象征。（1）扩大市场需求总量策略1、市场领导者策略②增加产品的使用量促使使用者在更多场合使用该产品。如口香糖广告。增加使用该产品的频率。如口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。案例：调味品容器的开孔逐渐变大；（1）扩大市场需求总量策略1、市场领导者策略③开辟产品的新用途案例：杜邦公司尼龙从——降落伞——衣服面料——轮胎、化纤地毯。凡士林从机器润滑剂——润肤脂——发胶原料。洗衣机——洗碗机——西地瓜机（1）扩大市场需求总量策略1、市场领导者策略2019/10/1638（2）维护市场占有率（一）防御⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。[太渍洗衣粉：强洗+廉价]案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加