值得推荐的精益系统课程共24节-----06-问题分析与解决

3第一章问题概述何谓问题问题分类与特征问题与标准化问题意识问题解决能力泰坦尼克号的沉没泰坦尼克号的启示1912年4月11日，英国一艘世界上最豪华的游轮“泰坦尼克号”，载着2200名游客在纽芬兰海岸外与冰山相撞，船上1513人与船一起沉没在北大西洋•瞭望台人员发现冰山太晚---没有风镜或望远镜•判断和策略失误---行驶太快急转弯反而撞击力大•船的质量有问题---铆丁脆弱（矿渣过密）•蔑视问题---就是上帝親自來，他也弄不沉這艘船•报警错误---国际统一的遇难信号已更改为SOS，而船员仍用老式遇难信号CQD，别的船只以为他们在搞恶作剧•反应慢---加尼福亚号24小时后才获得求救信号（未能24小时监控）墨非定律问题＝(应有状态标准或期望目标)－(现状之水平)一、何谓问题控制特点现状（实际情况）理想状态问题完美型力量型活泼型和平型二、问题的分类和特征•层别分类：经营层问题、战术层问题、职场层问题•内容分类：0问题、低减问题、提高问题•性质分类：隐性问题、显现问题•目的分类：问题解决型（发生型问题）改善型问题（设定型问题）创新型问题（目标实现型）图中所有问题都为隐性问题交货问题质量问题效率问题维修问题下列行为隐性问题更多•标准设定很松•对要求不高•放纵自我行为显性与隐性问题共存交货问题质量问题效率问题维修问题现状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题：既定的“理想状态”（基准值/目标）和现实的差距。差距差距正常标准将来型问题创造更高的“理想状态”问题的特征设定型问题重新设定更高的“期待水平”（基准值/目标），有意识地创造出来的差距期待水平差距⑴发生型问题:第一类(操作层)问题。基于对现实差距的认识而产生的。现状与“通常水平”之间的差距⑵设定型问题:第二类(管理层)问题。由于对目标更高的期待而引导产生的。现状与“期待水平”之间的差距⑶将来型问题:第三类(结构层)问题。为谋求重大突破而导致产生的。现状与“理想水平”之间的差距日本能效协会对现场问题的分类1）与此类问题相关的目标要求是明确而具体的;2）此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身;3）比较的方法和比较的结果相对明显;4）此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系;5）此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法提供参考。操作层面的问题的特点Cartoonof5teammembersinaboatrowingindifferentdirections(p013)Cartoonof5happyteammembersinaboatrowinginsamedirections(p013)没有标准化使用标准化三、问题与标准化制度化发现问题的前提三个主要前提：标准、责任、方法。标准前提是指：企业需要建立涉及工作内容、工作方法、工作效果评价的指标体系。责任前提是指：企业需要明确各个岗位上的人员必须承担的发现问题的责任。方法前提是指：企业需要传授发现问题的方法，使各个岗位上的人员知道：关注什么？怎么关注？发现问题时怎样描述？向谁汇报？按灯线按灯板按灯自働化的工具--目视管理停线(定位停止)生产线的再启动找出不良原因，进行对策再发生防止，事后管理心态是主管成功的第一要因心态不是口号，不是一个独立的东西，与你的事业息息相关，再好的方法也无法代替每个人的心态，消极心态面前一切高明的方法都失效。1、态度决度一切四、问题意识需求---动机---行为2、问题的产生问题意识的产生：•所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题•一种“问”的态度——“要如何进行才会更完美?”•具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。用眼睛盯着“+”字看3、问题的消失•问题意识的消失——“这样就可以了”的心态。•工作改善的几大障碍：•确实是这样，但我们车间不存在！•目前不是很理想吗？为什么要改！•这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！案例：差不多先生23•任何事物都有正反面•反面可能向好的方面转变•无论好坏都能激励自我前进案例分析---塞翁失马4、三级光明思维谁能看到九张脸，智商1805、海尔的问题观对于问题，员工负责15%，系统和管理者负责85%---管理大师戴明Growing成长问题是改善的机会---无视与轻视问题并不意味着指责!---掩盖与惧怕出现问题是由于系统中存在缺陷5、丰田的问题观丰田工作方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY丰田工作方法（丰田问题解决）客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度·时机诚实·正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与基本意识经常自问自答“为了什么”当事者意识不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”,“我一定要做到”。客户至上在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是客户。可视化将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。10个基本意识根据现场和事实进行判断抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。速度·时机彻底地思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。10个基本意识诚实·正直（实事求是）实现彻底的沟通如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。全员参与动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。10个基本意识“除了老婆孩子，一切都要变”---三星集团李健熙“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”6、三星电子的问题观韩国三星CEO：李健熙的追求企业管理项目目标公司可借鉴的内容产品开发3M超前意识，创新意识营销宝洁无仓库，我的仓库就是货架供应商管理LeviStrauss并行设计（牛仔大王李维斯的李维公司）配送与库存W-M五分钟到货柔性制造丰田汽车LP精益制造质量手段摩托罗拉六西格玛设备维护迪斯尼100%安全，任可设备随时可用客户满意GE通用塑料100%账单处理联邦快递现金流顺畅情报处理CI三菱信息快准员工培训通用电气学习型组织，内部案例教学，117名总裁五、主管人员问题的解决力1)发现问题的能力2)将问题转换成具体题目的能力3)问题的重要性的认识能力4)现状准确把握的能力5)将问题数字化的能力6)题目达成程度的评价能力7)目标值决定的能力8)根据能力准确分担职责的能力9)改善活动的计划和立案能力10)实施与计划的对比能力11)进展的管理能力12)关联部门的协调能力13)分析原因的数据收集能力14)正确的解析手法的运用能力15)统计手法的熟练程度16)重点指向的能力17)真正原因的洞察力18)过去的解析事例的运用能力19)相关情报收集能力20)外部环境变化的适应能力21)经常学习新的方法并运用22)经常提高自己固有技术的能力23)对策的设想能力24)对策具体化的能力25)对策实施能力26)围绕对策协力体制组织能力27)任何对策的效果是否产生效果的评价能力28)对目标达成程度的把握能力29)有形/无形效果的确认的能力30)剩余问题的整理能力31)正确的修订标准资料的能力32)改善内容与相关部门正确传达的能力33)改善内容正确教育的能力34)改善内容正确汇报的能力35)活动结果的反省和经验的运用能力36第二章、问题解决的基本模式戴明的PDCA互动游戏解决问题的基本程序A3报告一曲优美的旋律，要按曲谱来弹奏一个符合要求的产品，当然要按标准来制造一、PDCA管理循环---戴明环PDCA四个阶段计划plan执行do检查check处理ActionPDCA八大步骤PDAC制定计划执行计划执行措施检查反省效果确认标准化巩固成绩遗留问题转入下期1、PDCA概述P-D-C-A•是课题达成型（设定型与将来型）QC改善历程•是一种对新的作业标准不断挑战,修正,并以更新的标准替代的过程•运用PDCA改善前,应以SDCA来做标准化•四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位所负责,否则常会导致无法衔接•改善行动要有“有效性”验证PDCA解决问题的标准程序（循环轮）满足最适策.由计划开始即多角度去寻求解决问题的对策,与CA-PDCA的边寻找对策处理问题有所不同1.课题设定3、立项、项目计划的制作2.实态分析与目标设定4.方策拟定6.最适策实施5.最适策追究7.效果确认8.效果维持反省及今后计划目标实现型处理顺序适用何种方式的判定失效模式FMEA（预测失败）不能满足CA-PDCA结束新的设想和更高追求PDCA开始対策追及→期待効果课题:现在状态→将来状态怎样才能更好2、C-A-P-D-C-A•检视现状-再对策-企划-实行-检核-行动•是问题解决型QC改善历程•注重在已发生问题的处理•在PDCA循环注重在Do,故Do的内部尚有小型的PDCA循环,直到问题改善为止•小规模的改进,非大刀阔斧的改革CA-PDCA循环轮3.要因解析2.现况的把握1.主题选定6.效果确认5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划7.效果维持PPlanDAActionCCheckACPD3、PDCA与CA-PDCA实施步骤比较1.题目选定PDCA立项、活动计划的制作CA-PDCA2.实态分析与目标设定3.方策拟定3.要因分析5.最适策实施4.最适策追究5.对策实施4.对策拟定适用何种方式的判定6.效果确认7.效果维持8.反省及今后计划问题解决型处理顺序目标实现型处理顺序标准化和日常管理2.现况把握与目标设定怎样才能更好想好了再做怎样才能不错边想边做•standard标准化、do执行实施、check检讨确认action改善措施•SDCA循环是一个标准化维持的过程，要使管理或改善的结果维持在一个较高的水平，就必须对工作过程进行标准化•所有制程在开始运作时都会不稳定,在这个阶段,稳定制程使产量固定是很重要的•待标准建立了并且稳定了,PDCA则是用来改变制程提升水平.但是一旦制程一改变,又会马上变得不稳定,需要以SDCA加以稳定化•如果没有SDCA，PDCA所得的成果将得不到有效的坚持，原来的问题有可•能再度发生，相反，如果没有PDCA，SDCA循环只能维持在原水平，无法提升4、SDCA循环（标准化维持）5、PDCA与SDCA属于兵力的提升(提升制程的能力)ACPDACPDACSDACSD属于兵力的维持(将制程稳定化)CAPDCA6、PDCA,CA-PDCA与SDCAACPDACSD列出问题点差距分解ACPD(-)(+)二、案例游戏活动规则：1、学员前后排成一列；2、每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。3、传递的数是0到999之间所有的数；4、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。5、最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带书写工具，如纸和笔等；6、最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给助教，以便助教记录时间并验证传递的正确性。7、活动共分三轮；8、数都由讲师统一给，以纸张的形式交给各组第一人；9、同一轮中各组的数是一样的；10、在传递数时可以用双手也可以用一个手。活动目标：学员用规定的动作传递数字。请根据活动要求拟定实施计划书按摩传数——PDCA循环计划失误的可能性①、没有充分考虑可能出现的情况a.小数b.开始结束的信号d.零c.敲得太多e.数错d.后面干着急②、对实施者的实施能力没有