值得推荐的精益系统课程共24节-----09-标准作业

第十章：标准作业标准化作业概述标准作业实施的前提条件标准作业三要素标准作业三件套标准作业实施流程生产线平衡管理标准作业主要工具标准作业的管理标准作业改善问题：无标准化管理的企业会出现什么情况？Cartoonof5teammembersinaboatrowingindifferentdirections(p013)没有标准化使用标准化全公司共同的语言、原则、方法、工程等最终达到同一副面孔(oneface)。在安全工作、工作场地组织及标准化作业中，都应体现标准化诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙（HerbertSimon)卡内基·梅隆大学安德斯·埃里克森（AndersEricsson）密西根大学、GE领导力中心主管诺尔·迪奇（NoelTichy）各行各业的广泛研究表明，很多人不仅没有把他们所从事的工作做得出色，而且甚至也没有比刚开始时进步多少，无论他们花多长时间。在一个接一个的领域内，对于那些具有核心性的重要技能，经验丰富的人并不见得比经验欠缺的人做得更好。法国INSEAD商学院和美国海军研究生学院的研究者们称它为“经验困境”。他们的重要发现是：尽管企业通常都重视有经验的管理者，但严格的研究表明，大体而言，“有经验的管理者并没有创造高效的成果”。资料来源：TalentisOverrated：WhatReallySeparatesWorld-ClassPerformersfromEverybodyElse在许多方面，我们经常凭本能反应办事。所谓积累了20年的经验，很可能只是将一年的经验重复了20年。——戴明博士W．Edwards．Deming愚蠢的人（INSANTITY）重复同样的方法，但期待有不同结果的人爱因斯坦•以时间分析为主(Time-basedpractice)•标准：标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。•标准化:标准化是为适应经济、技术、科学及管理等社会实践的需要，对重复性事物和概念通过制定、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的过程。这一过程不是一次完结的，而是不断循环螺旋式上升的。即：每完成一次循环，标准的水平就提高一步。从这个意义上讲，标准化就是制定标准——执行标准———完善标准的循环过程。一、标准化作业概述1、标准化作业定义•标准化作业的目标是要为每一个相关员工的工作建立程序化的规范。标准作业分为三种类型：①普通型②传送带型③搬运作业型标准作业是以人的动作为中心，把工序集中起来，并排除在作业中的浪费，以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法•标准化作业是控制人员运动和工作进程的标准或准则。•最有效的生产方式是通过无浪费的生产程序来取得的。•标准作业是以较少的工数（工时），生产出高品质的产品的一种工作手法。•标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。•标准作业的实施可以确保装配和加工工序的品质。在不损害设备并确保安全下，用更快捷有效地方式完成作业2、标准化作业的特点限量经营下利润的最大化（CF）通过彻底排除浪费改善成本降低库存量减少操作工时能够对应需求变动的生产量管理JIT准时化生产看板方式生产的均衡化缩短生产的过程周期时间小批量化在同期化生产线基础上的一个流生产操作人数的弹性化（「少人化」）标准作业的修订标准作业多能工（一人多工序）设备（工序）布局缩短换产时间尊重人性/持续改善收益提高TQM质量保证「自働化」分功能管理尊重人性提高操作人员积极性方針展开3、标准作业在精益体系中的位置4、为什么要标准化作业？来自许多方面的原因导致变差4M+1I：•Man(人员)•Materials(材料)•Methods(方法)•Machines(设备)•Information(信息)标准化与变差01.203HiHiLow标准化变差Low明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法——精益思想的体现用作目视化管理的工具——用眼睛来管理用作改善的工具——现场改善的锐器之一消除浪费并使操作工作更为容易顺利——减轻作业者的负担5、标准作业的目的遵守标准作业可以保证品质也决定数量、成本6、标准化作业的好处•一致性•可重复性•使问题明显化•消除浪费•减少变差-作业人员多能工-动作是循环的-设备稳定-品质稳定二、标准作业前的前提1、标准化作业的必要条件•生产过程的一致性和可重复性。•作业应根据人体运动学调整到既轻松又高效率。•所有设备和资源应处于良好状态，以维持高质量产品。作业方面•应以人的动作为中心。•应是反复作业。设备方面•设备故障少•线上作业偏差小品质方面•加工品质问题少•精度偏差小标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制定的。制定标准作业时，不能受设备条件的限制，无视人的动作标准作业应该是按照相同的动作进行反复的循环作业。如果每次操作的动作都发生很大的变化，就很难制定标准作业，即使制定了标准作业，也不能找出改善的突破口。这时即使进行改善活动，也是具有盲目性，效果不会好。标准作业根据作业者和生产量的增减及改善活动而经常发生变化，所以管理者必须经常对标准作业进行管理修订。因此它反映了现场管理者的意图。管理者利用它可以从动作与标准的差异中发现问题，是看得见的管理工具对标准作业的理解要点作业者的作业顺序必须是反复相同的作业区分主要实施项目设备A.按工序顺序配置设备B.显示生产进度装置物A.单个传送、同期化生产B.决定标准中间在制C.物的标识人A.作业者的多能工培训B.标准作业基本知识培训品质A.检测设施、检测频次B.不良品台、待返修品台要想建立标准作业，需要在设备、物、人、品质等方面做好准备2、标准作业的基础条件按工序布置“U”形、逆时针布置设备布置“三不”原则设备间距小设备功能够用就好（不追求大而全）标准作业前准备——设备方面标准作业前准备——物的方面单个传递同步化生产（接力式）中间在库作业人员多能工化多工序操作循环操作（站立、走运）少人化动作科学（动作三不原则）标准作业前准备——人的方面标准作业前准备——品质保证标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业为达到人员的安定、生产的稳定，首先要分离标准作业和非标准作业。3、标准作业与非标准作业三、标准作业的三要素用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产生产节拍（T.T）作业顺序标准手持量标准作业三要素标准化作业的基本要素•客户需求节拍时间（TAKTTime,CustomerCycleTime）•实际观察节拍时间（ObservedCycleTime）•工作顺序（WorkSequence）•标准库存（StandardStock）1、节拍时间（TaktTime）——生产的指挥棒节拍时间（T.T）=————————————————1日可工作时数（不加班,可动率100%）１天必要的生产量（市场1日需求数量）指应该用多长时间即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值,可根据每日生产时间除以可销售的每日需要数量计算出来。•它是由市场销售情况决定的，TT与生产线的实际生产周期、设备生产能力、作业者人数都没有关系要点：•１日的可工作时间又称为运转时间或定时作业时间，这是一个衡定值•１日的必要生产量即客户需求量，它是由市场决定的即生产节拍根据市场需求量确定•确定了TT，就决定了每个人在此时间内可完成的工作量，各生产线和作业人员必须按照生产节拍组织生产，不能超前，也不能滞后，否则就会出现生产过剩或延误交货，不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标①TT是由客户需求决定切莫按设备和人的能力进行生产!TAKTTime每班或每天的净作业时间/每班或每天的客户需求量例：每天一班，10分钟中间休息，30分钟午餐，10分换班则:净作业时间＝60*8－10－30－10＝430分钟若:客户要求一天600件产品TAKTTime＝430*60/600＝43秒/件发动机生产线的例子条件：☆月产5000台，每月工作日22天☆定时运转8H×2班☆每班休息时间20分钟，5S时间5分钟，设备点检时间5分钟（480分-20分-5分-5分）×2班5000台÷22工作日=3分57秒T.T的计算例T.T=节拍时间计算练习•上午8点上班，5点下班，总计9小时；•其中中午吃饭1小时；•早会10分钟，下班前5S10分钟；•上午10点至10点10分休息，下午3点至3点10分休息；•本月顾客需要量每天1000台。•请计算实际的节拍时间？②循环时间（CycleTimes）要点：•CT是指按照操作顺序进行一个循环作业且可能连续作业的最短时间•不包括空手等待时间•不包括换线时间•不包括附带作业，指每数次循环发生一次的检测、换刀、处理空箱等作业的时间CT(CycleTime)周期时间（循环时间）指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的一个循环（一个或几个工序）的实际作业时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间）。周期时间（CycleTimes）机器自动时间MachineAutomaticTime操作工周期时间OperatorCycleTime(OCT)机器周期时间MachineCycleTime(MCT)卸Unload/装Load/启动Start包装Pack检查Inspection等待WaitC.T是一个循环实际作业时间；T.T是根据一日的需求量计算出来的单件时间C.T与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；T.T与实际生产周期、设备生产能力、作业者人数无关C.T小于T.T时，作业者有空手等待的现象；C.T大于T.T时，就会发生作业延迟。最佳的理想状态为C.T等于T.T，这是我们追求的目标。③CT与TT比较操作员实际的节拍时间OCT生产部件或产品所需的实际时间:•TAKTtimeOCT过量生产/等待•TAKTtimeOCT生产不足/延迟•TAKTtime=OCT理想状态C.T小于T.T的案例等待的浪费C.T大于T.T的案例动作的浪费TAKT--改善的基准OCT需要改善标准OCT④安排所需作业人员(少人化)必需生产量每月发生变化,即是说,应该认为T.T是每月变动的.所以,必须设立这样一种,即使T.T发生变动,也可以不降低生产效率的、几个人都能够生产的生产线。（配员=∑CT/T.T)TT是实现各工序生产同步化的基准计算最佳人员配置CalculateOptimumStaffingLevelSOCT所需操作工Operatorsrequired===TT572103.7传统的工序安排TAKT甲丁丙乙戊OCT操作员平衡工序的精益方法TAKT甲丁丙乙戊OCT操作员操作员可从事其他增值工作精益方法•标准化；•满足客户的需求：过量生产也是一种浪费；•易于实现单件流；•多技能操作员加强了各工序的柔性；•节约人力。2、作业顺序——操作者的动作顺序7869材料成品它是产品在制造加工的过程中，从材料到成品的依次变化过程·工件的传送·机械上料、下料、启动、加工·操作者的动作顺序作业顺序指将要做的事情按预先设定好的步骤进行工作，即使作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。标准作业循环中的手工作业顺序作业顺序要点•作业员的作业顺序并非物流顺序，和工艺加工顺序不是完全相同，必须符合生产线运行的规律•作业者必须按作业顺序作业，戒除随意性，如果作业顺序不明确或每个人都按自己喜欢的顺序操作，很可能发生丢漏工序、误装、损坏机械设备等现象，从而造成停线•合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。•好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业。•作业顺序是实现高效率的重要保证。案例链接：作业顺序的好与坏的对比好例子A3A4A2A1粗材A粗材BB1B2B3B4B5B6B7B8B9A5A6完成品A·BSet⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂⒃坏例子⑴⑶⑵⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂⒃A3A4A2A1粗材A粗材BB1B2B3B4B5B6B7B8B9A5A6完成品A·BSet设定作业顺序（WorkSequence）应