[人力资源]ERP系统导入后的绩效评估(ppt 33页)

13學習目標来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载ERP系統導入後的績效評估企業導入ERP系統，真的可以提升企業的整體價值，進而達到企業的最終目的——利潤最大化嗎？企業勢必要有良好的績效評估機制，才能知道這問題的真正答案。本章會介紹一些可以用來衡量企業整體績效的方法，透過ERP的績效評估，可讓企業了解導入ERP所帶來的預期效益。来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载本章摘要第1節建構ERP系統之關鍵成功因素第2節ERP系統之績效評估第3節結語個案探討Chapter13ERP系統導入後的績效評估3来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第1節建構ERP系統之關鍵成功因素企業資源規劃關鍵成功因素的定義Ferguson&Dickinson(1982)解釋所謂成功關鍵因素是：企業內部和外部必須加以確認而慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業目標的達成甚至威脅企業的生存。係某些特徵條件與變數，若被適當地支持、維護與管理，可以對公司之成功有重大的影響。關鍵成功因素Chapter13ERP系統導入後的績效評估4来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況，對企業而言是有顯著影響的。他們可能是企業內在或外在的因素，而他們的影響可能是正面或反面的。他們必須加以特別的注意和熟悉，以避免不愉快的突發狀況或錯失機會。他們可由評估企業的策略、環境、資源、營運及其他類似領域而加以確認。Chapter13ERP系統導入後的績效評估5来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载Leidecker&Bruno(1984)則以為關鍵成功因素係某些特徵條件與變數，若被適當地支持、維護與管理，可以對公司之成功有重大的影響。Aaker(1984)認為關鍵因素是一組資產及技能，能夠提供競爭的基礎。Chapter13ERP系統導入後的績效評估6来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载Aaker(1992)亦指出關鍵成功因素有二種型態：策略的必要性策略的強勢性即擁有此種關鍵成功因素，不一定能夠提供競爭優勢，因為其他競爭者也同時擁有，但是，企業若缺少這種關鍵因素將導致嚴重的結果。即企業所擅長的能力，而且這些資產或技能優於競爭者。Chapter13ERP系統導入後的績效評估7来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载由導入ERP系統觀點看關鍵成功因素HollandandLight(1999)提出ERP導入關鍵成功因素模型，如表13-1。表13-1：ERP導入流程之關鍵成功因素模型ERP導入流程戰術(Tactical)策略(Strategic)顧問諮詢舊有系統客戶接受度高階主管支援監控與回饋專案規劃與時程溝通企業目標危機處理ERP策略專案人力企業流程變革與軟體設定Chapter13ERP系統導入後的績效評估8来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载HollandandLight(1999)進一步說明新增的「舊有系統」、「ERP策略」及「企業程序變革及軟體設定」等三個因素。舊有系統(Legacysystems)ERP策略(ERPstrategy)從評估舊有系統可以瞭解目前問題的狀況，也影響選擇ERP的策略。對於組織變革，企業特性將影響ERP策略的選取。企業流程變革與軟體設定(BPCandsoftwareconfiguration)組織必須瞭解目前企業結構與企業流程，及其與現有IT系統的關連度，以便新的ERP系統能符合企業流程的運作。Chapter13ERP系統導入後的績效評估9来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载蔡坤佑(民89年)彙整多位研究者提出的ERP導入成功關鍵因素後，進一步將這些因素劃分為三個構面，分別是：其如表13-2所示：組織構面資訊技術構面流程構面Chapter13ERP系統導入後的績效評估10来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载表13-2：導入ERP的關鍵成功因素構面關鍵成功因素組織構面是否獲得領導階層之全力支持。情緒與理智各占一半的人的問題、人與科技的整合。是否已作好組織變革、組織是否已著手進行流程再造。是否訂定明確的策略、任務目標與需求等。流程構面專人負責及專案管理能力。與預計使用單位成員溝通預期之改變。專案小組成員是否有充分的產業知識，以及對作業流程的熟悉度與掌握度。專案成員對套裝軟體的瞭解與對供應商能力的認知。軟體廠商與顧問公司的專業素質及對企業營運的瞭解。相關使用單位對導入與訓練工作的全程參與。專案進行應以模組負責人及關鍵使用者為主，資訊部門人員為輔。續下頁Chapter13ERP系統導入後的績效評估11来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载表13-2：導入ERP的關鍵成功因素構面關鍵成功因素流程構面以軟體廠商提供之功能及作業模式為未來實務流程之標準，減少客製化。專案小組成員所能投入之人力與時間。專案小組成員之穩定性(是否異動)。導入公司需有專職人員瞭解套裝軟體之使用程序與操作方法及管理系統之相關事宜。顧問公司的專業能力與服務。導入建置時程是否過長。是否建立監控與評估之方法與機制。製造業之生產方式是否是計劃性生產。紀律(輸入資料的正確性、遵守設定之作業流程)。資訊技術構面與其他資訊系統之整合。客製化的部分是否如數達成。軟硬體設備之成功安裝。續上頁Chapter13ERP系統導入後的績效評估12来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第2節ERP系統之績效評估績效衡量之方法及實行目標管理法目標管理法(ManagementByObjective，MBO)的理論，係由美國的管理大師彼得．杜拉克所創建，是一種以提高績效為目的，並以設立目標為手段的制度。它同時也是目標管理行為科學之運用，由一組各級人員共同合作完成。以目標管理又可稱為「整合管理」(ManagementbyIntegration)。可以分為以下四個步驟，如圖13-1所示。Chapter13ERP系統導入後的績效評估13来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载圖13-1：目標管理法執行步驟建立企業所欲達到的目標制定達到目標的時程計畫及方案將實際達到的目標與設定的目標相比較制定修正措施目標採取的策略Chapter13ERP系統導入後的績效評估14来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载財務報表分析法財務報表分析方法是針對企業的財務報表加以整理研究，獲得可以供決策使用的資訊，透過比率的計算和分析，揭示各報表數據之間的關係，用以反映企業的財務狀況和經營成果，為使用者提供有價值的財務訊息。常見的財務報表分析工具(Bernstein,1993)比較分析趨勢分析共同比分析比率分析Chapter13ERP系統導入後的績效評估15来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载平衡計分卡平衡計分卡起源於1990年KPMG的研究機構，目標在尋求更適當的績效評估模式，以取代傳統上過於依賴單一會計財務面的衡量指標。「平衡計分卡」顧名思義，指績效衡量的各個層面皆不能有所偏廢，平衡計分卡觀念主要在於尋求企業短期與長期目標間、財務與非財務量度間、落後與領先指標間、企業內部與外部績效構面間之平衡狀態，並將績效衡量結果計分數字化，提供給組織內被衡量者及管理者參考。Chapter13ERP系統導入後的績效評估16来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载圖13-2：平衡計分卡各層面之因果關係圖財務構面顧客構面內部流程構面學習與成長構面程序週期投入資本之報酬率顧客忠誠度即時送達程序品質顧客忠誠度Chapter13ERP系統導入後的績效評估17来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载平衡計分卡的四個構面分別為：財務構面顧客構面內部流程構面學習與成長構面管理大師Kaplan&Norton指出今日許多組織的經營理念都是以顧客為中心，「為顧客提供最高的價值」是常見的使命宣言。財務目標是一切計分卡構面目標與量度的交集。Chapter13ERP系統導入後的績效評估18来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载表13-3：顧客構面的五大核心衡量市場占有率由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。顧客的取得以絕對或相對的數額衡量——企業個體吸引或贏得新顧客或企業比例。顧客的維繫以絕對或相對的數額，追蹤——企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。顧客的滿意度依照顧客價值面計畫中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。顧客的獲利力在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量——顧客或部門的獲淨利。Chapter13ERP系統導入後的績效評估19来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载內部流程構面Kaplan&Norton建議應先界定一個完整的內部流程價值鏈。透過價值鏈的三個流程：創新流程售後服務營運流程學習與成長構面組織的學習與成長基本上可分為三個主要範疇：員工能力激勵、授權和配合度資訊系統的能力Chapter13ERP系統導入後的績效評估20来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载核心衡量指標及特定情勢動因構成了學習成長構面衡量的架構圖，如圖13–3所示。員工留職率員工生產力結果核心衡量指標動因員工滿意度技術的結構或組織誘導員工行動的氣候員工的才能圖13-3：學習與成長構面衡量架構圖Chapter13ERP系統導入後的績效評估21来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载圖13-4：將平衡計分卡願景付諸行動的管理程序澄清與詮釋願景與策略•澄清願景•取得共識策略回饋與學習•修正共有的願景•提供策略性的回饋•促進策略檢討與學習溝通與銜接•溝通與教育•設定目標(goal)•將報酬與績效衡•量相結合規劃與設定指標•設定目標(targets)•校準策略行動方案•分配資源•建立里程碑平衡計分卡Chapter13ERP系統導入後的績效評估22来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载績效儀表板績效儀表板(PerformanceDashboard)反映出企業的健全度，是由五類評估指標所組成：1機會的績效指標2企業模式的績效指標3顧客介面和顧客成果績效指標4品牌塑造及實施與導入績效指標5財務評估指標Chapter13ERP系統導入後的績效評估23来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载我們就來探討該如何執行績效儀表板，有下列五個步驟：圖13-5：執行績效儀表板之步驟清楚的企業策略把策略轉化成預期的結果設計績效指標把績效指標和領先指標與落後指標連結計算現有的與目標的績效Chapter13ERP系統導入後的績效評估24来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载圖13-6提供指標發展流程的藍圖。圖13-6：績效儀表板的藍圖Chapter13ERP系統導入後的績效評估25来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载ERP之績效評估麥肯錫顧問公司於1998年提出一個直接評估ERP系統效能的量化方法，提供企業主管一個依據營運成本(Cost-BasedBusiness)所建立的評估模型。包括五個步驟：建立一個基礎比較的模型，顯示導入ERP前自身所創造的效益。建立一個導入ERP的系統模型，以呈現導入ERP後所帶來的總效益。將ERP系統所創造的價值減去原有價值，所得淨現值若為正，表示導入ERP的確帶來正面的效益，值得導入。若淨值為負，則進行敏感度分析，指標包括預期的額外成本、營運結餘減少、專案管理延遲等，瞭解企業所能忍受的最大誤差範圍。重新分配各營運部門導入ERP的成本，確定各部門仍舊能夠按照預定時間，在預定預算內達成目標。Chapter13ERP系統導入後的績效評估26来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载郭瑞祥(民89)則認為可利用下面的幾個方式，以達成ERP目標績效之評定：設定可評量的指標或數據來訂定可量化的關鍵指標，以判定整體效能是否提升。制訂ERP對企業整體營收的預期目標，以預期導入ERP後