1104修改稿-管控模式和组织结构设计-总部职能模板-总部和事业部的权责分配

机密重庆机电控股（集团）公司十一五规划咨询项目管控模式及组织结构调整建议2005年10月25日（原新华信管理咨询）第1页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目目录1、调整背景2、管控模式设计思路与原则3、组织结构调整方案与步骤附：集团总部职能部门主要职责描述第2页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目在总部层面，机电集团总部在管控及职能定位方面主要存在四大问题机电集团总部职能及管控存在四大问题1234对控制性业务的发展缺乏统一高效的战略规划、指导及控制财务管理职能有待加强，风险控制体系有待完善，集团资源控制力度较弱人力资源管理需要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的创新，满足公司战略转型及管理提升的需要资本运作能力弱，投融资能力及收购整合能力亟待培育和加强第3页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目在业务板块层面，部门设置缺失或虚位，既导致总部管理幅度过大，管控松散，也不利于板块业务资源共享和协调发展董事会/董事长监事会党委会/党委书记纪委总裁普惠公司规划发展部经济运行部资产财务部企业改革部破产办公室人力资源部组织部纪检监察室党群工作部党委副书记副总裁常务副总裁副总裁副总裁办公室（董事会办、总裁办、党办、信访办）汽摩零部件板块电工电器板块通用环保板块机床工具板块军工电子板块缺乏统一协调的运营管理层级。现有的产业集团要么如重汽集团近乎于存续企业，要么如通用集团的翻牌“集而不团”第4页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目十一五期间，集团提出了“做精做实，做强做大”的产业发展战略，准备逐步向产业集团转型做大做强做大做强机电集团需要总部对下属有关企业能做到强有力的管控，从集团层面整合、集中自身的优势资源，进而培育有核心竞争力的产业以及能力，而目前组织结构存在的散、乱等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路做实集团由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能产业转型机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式重新进行设计，适当集分权提升效率由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展第5页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目新华信认为，针对管控力度弱的现状，结合战略转型的需要，有必要逐步对集团管控和组织结构做出适当调整分权集权业务门类繁杂业务种类单一直线职能结构事业部制结构投资控股结构第6页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目目录1、调整背景2、管控模式设计思路与原则3、组织结构调整方案与步骤附：集团总部职能部门主要职责描述第7页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目大型企业集团的组织结构一般有三种类型集团总部子公司子公司子公司子公司子公司子公司集团总部产业集团A产业集团B事业部A经理层职能部门职能部门工厂职能部门职能部门•投资控股结构•事业部制结构•直线职能制结构工厂工厂•主要特征•集团公司对下属公司以投资为目的，不参与产业运营•集团把相关的下属业务单位划归为同一事业部或产业集团，实现管理资源共享，事业部可有重点地参与下属企业具体经营运作•总部下属业务属同一产业•总部直接参与下属企业具体经营第8页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目生产企业生产企业为了逐步实现向产业集团的转型，机电集团应逐步向事业部制结构过渡1、投资中心2、利润中心3、成本中心集团总部产业集团B产业集团C事业部A职能部门职能部门生产企业生产企业生产企业职能部门职能部门生产企业生产企业生产企业生产企业第9页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目集团总部定位为投资中心，管控职能主要包括战略管理收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划监控、评估下属企业战略执行状况组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会，根据授权组织协调外派董事业务相关事宜资本运营组织下属企业的改制、重组、破产及退出负责集团重大投融资方案的制订负责集团对外收购兼并方案的制定、执行以及对被收购企业的重组整合组织集团在相关资本市场上的债权及股权运作财务管理管理集团的投资收益及资产（股权）处置收入集团对外融资及下属企业融资政策管理以全面预算管理为核心，通过直接委派下属单位财务负责人等手段对公司经营活动提供保障与监控第10页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目公共关系管理为集团及下属单位运营营造良好的政府关系环境，组织集团对外信息发布及媒体接待等，树造集团统一的、良好的社会形象信息管理整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用企业文化建设围绕“诚信、创新、和谐、共赢”的核心价值观，组织实施集团的企业文化建设，通过内部报纸、局域网等多种形式加强内部宣传和沟通人力资源管理建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为中心的服务加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养第11页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目对总部和事业部之间的关键权限进行如下原则性的划分总部事业部投资决策审批事业部投资申请组织重大投资机会的搜寻对重大股权或资产投资项目，由总部牵头进行可行性研究对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批在限额内的投资决策权战略管理拥有对自己战略规划的建议权负责事业部内部的战略执行监控及评估总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属事业部业务战略方案的制定、过程监督和效果评估第12页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目总部事业部总部根据战略规划，制定事业部的年度经营目标，包括财务类、管理类及市场类指标总部对事业部实施绩效管理，对经营计划完成情况进行季度审核总部对事业部实施全面预算管理，指导、审核、修正和审批事业部预算，对预算执行情况实施实时监控、周期性监控及考核经营计划及预算组织编制本事业部下属业务单位的经营计划及预算，但需报总部审批根据总部的经营计划及预算，通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理第13页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目总部事业部统一制定集团投融资相关政策统一管理集团重大投融资活动管理集团投资收益及资产（股权）处置收入加强总部审计职能，除财务审计监督外，要积极开展经营管理审计总部负责委派、考核、审计下属单位财务人员财务管理对下属控股企业实施统一的财务管理，包括资金管理、会计核算管理及融资管理等对下属企业的资金使用按照全面预算管理要求及相关授权进行监控，对预算外资金使用进行审批考核并任免事业部高层管理人员及财务负责人；确定事业部经营班子和财务负责人的薪酬；总部确定事业部的工资总额人力资源管理考核并任免事业部中层以下干部员工，但必须报总部备案根据总部授权，任免、考核控股企业高层确定控股企业的工资总额及方案组织下属企业中层以上人员的培训、招聘等第14页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目总部事业部统一集团品牌及形象，统一协调对各级政府、部门及媒体的关系公共关系及品牌管理协助总部进行品牌和公关管理负责建设全面的管理信息系统和信息情报搜集系统，为下属业务单位的信息管理提供指导、规范和服务，最大限度实现信息共享信息管理协助集团总部建设和改进信息系统建设及应用，按照要求组织相关信息收集及录入第15页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目总部对各事业部的管控，不宜采用单一的模式，要结合板块业务的战略地位、成熟程度及发展阶段等因素，对上述一般性原则进行适当调整，确定不同的管控重点和深度设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助该板块进行业务重组及资源整合，建立竞争优势参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力培育扶持板块名称汽车机床工具电工电器通用环保军工电子使板块业务具有持续的盈利能力并实现规模扩张第16页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目产业集团或事业部作为利润中心，需要搭建关键管理职能和共享服务平台财务人事研发采购事业部营销规划•协助总部制定整体发展战略；•分解集团的战略目标，制定本部的战略计划；•制定下属企业的生产计划，协调有关生产经营问题；•组织管理事业部内除事业部领导以外的所有人员，以及下属生产基地人员的聘用、合同、薪酬、考核等；•整合技术开发功能到事业部层面，集中业务单位的骨干力量和资源，进行产品和工艺的开发；•供应商网络的建设和管理、供应商考核与认证•大宗商品统一采购及配送•整合下属企业的客户资源，建立共享的营销网络，规范各下属业务单位销售活动；•搭建统一营销及售后服务平台生产企业……生产企业事业部目标结构示意•负责事业部的预算、财务管控；•事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳；•配合总部财务部门的预算汇总，财务管理工作；第17页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目但在确定各事业部或产业集团对下属企业的管控模式及组织结构时，必须结合其管控基础，因地制宜板块管控基础对下属企业的管控目标及重点重汽及汽摩零部件原重汽集团控制力较弱（能控制的多为存续企业）；下属企业在产业链配套、工艺、营销等方面有一定的业务关联度；红岩重汽作为整车厂可视为龙头企业；下属企业地理上较分散；以绩效管理为核心推行指标管理；短期内围绕龙头企业，通过集团协调加强内部协作及配套；长期可以逐步尝试通过集团层面统一提供外包服务的形式，搭建研发、采购及物流服务平台；电工电器尚未搭建板块层面的组织结构；下属企业在营销及采购方面有一定关联度；企业数量较多，股权关系复杂，缺乏明显龙头或核心企业，地理上较分散；以绩效管理为核心推行指标管理；短期管控重点是通过内部重组形成核心企业；长期可以在核心企业基础上逐步视职能需要搭建板块的采购营销等内部服务平台；机床工具正在组建机床工具集团；下属企业业务关联度高，企业数量少，全为集团全资控股，机床厂是当之无愧的核心企业；可以很快建立直线职能制的运营管理模式，强化二级集团的运营管理职能，以机床厂为龙头和主生产基地，关键职能上收到产业集团；通用环保原龙头企业翻牌的通用集团目前自顾不暇，基本上没有介入其它下属企业的运营管理；下属业务较分散；以绩效管理为核心推行指标管理；短期管控重点是通过内部重组形成有实力的核心企业；长期可以在核心企业基础上逐步视职能需要搭建板块