第5章工程项目组织结构

第五章工程项目组织结构本章架构：第一节工程项目中常见的组织形式第二节企业中的项目组织第三节项目组织形式的选择了解讲选择的依据（指标）从企业角度描述项目组织形式——寄生式、独立式和矩阵式直线型、职能型和矩阵型形式、特点第一节工程项目中常见的组织形式直线型职能型矩阵型工程项目组织形式是为了提高项目管理的效率，通常用组织图来表示参加单位之间的关系一.直线型项目组织形式理解：1.组织图（p.102,图5-1）2.优点：(1)单线领导、直线职权、不能越级、任务分配明确、责权清晰、便于协调(2)项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责(3)信息流通快，（同一线）决策迅速(4)目标分解与责任落实对应，不易遗漏(1)当项目比较多、大时，每个项目都要对应一个独立的组织结构，不能充分利用资源(2)项目经理全权负责项目，对项目要求较高(3)同一层组织成员之间信息传输速度和质量无保证，合作困难(4)专业化分工太细造成管理层次增加，不符合组织扁平化的原则3.缺点：（总结）4.适用性：适用于规模较小的、独立的项目二.职能式项目组织形式(按专业分工)理解：1.组织图（p.103,图5-2）2.职能式项目组织是按职能原则建立的项目组织，也称为部门控制式项目组织。3.在进行项目运作时，原企业各职能部门不变，各职能部门根据项目的需要承担本职能相应的工作，项目组织成员没有脱离原来的职能部门，项目工作属于暂时的工作性质(1)以职能部门为基础进行分类，便于同部门人员进行经验、技术交流，有利于提高组织的专业化水平(2)组织中的资源归职能主管领导，职能主管可以灵活根据工作需要使用，便于降低资源成本4.优点：详细(1)多头领导，权力过于分散，协调难度大，容易影响项目整体目标的实现(2)项目成员责任淡化，各成员的组织重心仍在相应的职能部门5.缺点：详细如：专业施工队的领导？我的任何一次工作都是临时的，项目结束之日就是我工作完成之时6.适用性（书上没有）适用于工程项目规模大，但子项目又不多的情况，尤其是以技术为重点的项目，不适宜时间限制强或要求对变化快速响应的项目协调困难，工期易拖延权力分散，组织不够灵活三.矩阵式项目组织形式（下一节还会细讲）理解：1.组织图（p.104,图5-3）（1）按专业任务分类的部门2.分类：（2）按子项目分类的组织（1）按专业任务分类的部门理解：①比如可以按照专业任务可以分为计划部、技术部、合同部、财务部等②这些部门主要是解决某一项目怎么干和谁干的问题，具有与专业任务相关的决策权和指令权③比如计划处就要做出各子项目的计划（怎么干），而技术部就要指明是技术员A还是B去做（谁干）（2）按子项目分类的组织理解：①对一些大型的项目可以分解成自成体系、能独立实施的子项目，比如高速公路建设可以分解成各路段、绿化、服务区等②这些组织主要是协调项目各工作环节及项目过程中各部门之间的关系，具有与项目相关的指令权③比如计划部有计划员A和B，水平A高于B，对于子项目1和2而言，就要协调各自与计划部的关系。第二节企业中的项目组织从企业组织（如工程承包企业）角度描述项目组织形式寄生式项目组织独立式项目组织矩阵式项目组织一.寄生式项目组织（p.104）理解：1.图示（p.104）2.是指其整个组织依赖于原企业的组织而组建的，其组织机构和组织人员都来源于原企业,受原企业组织制约和限制3.项目经理往往由企业中的副总兼任4.适用于项目小且项目任务不很重要的企业，或者是工程项目的前期策划阶段（挂靠在某一职能部门下）以及高校中的一般（1，2）科研项目临时的项目组织挂靠在某一院/系/所/室5.优点(1)项目寄生于企业组织，相对于企业而言，就不需要再建立新的组织机构，因此，项目对原企业结构影响小(2)项目经理及成员都是“兼职”，因此，项目管理成本低(3)项目组织设置灵活（参照企业组织设置）6.缺点（总结）(1)项目中的命令往往由企业领导(一把手)做出，项目经理没有组织上的权利（挂职），因此，项目经理的协调性差，组织混乱没有实权成员不听(2)项目职能部门负责项目，因此，项目经理往往更注重所在部门的利益，在考虑项目时，不全面、不公正，不能反映项目的整体目标。类似于？“牵头部门”权力不公听也不服(3)对环境变化适应性差为什么？多头领导层层领导方案摇摆、拖延(4)项目管理工作的附带性导致一系列问题项目经理责权淡化（项目）经理积极性差（项目）成员凝聚力差先天性不足(5)其它方面对项目的非正式影响比如本身无力决策，需要向上层组织汇报，无形中增加了上层组织的工作负担，影响了上层组织对项目宏观方面的调控，甚至影响了整个项目目标的实现/企业的发展二.独立式项目组织（p.105）理解：1.图示（p.106）2.独立式项目组织就是在企业中成立专门的项目机构（或部门），独立地承担项目管理任务，对项目目标负责3.独立式项目组织又被称为“企业中的企业”——每个项目独立运作4.在项目实施过程中，任何一成员中只隶属于所在的项目，而与原所在部门无任何关系，待项目结束后，各成员回归到原部门5.项目经理责权集中，对项目承担完全责任，对所属成员具有惟一的、完全的权力。6.独立式项目组织适用于对环境特别敏感的、目标要求高的、特大型的、持续时间长的项目7.优点（总结）(1)项目管理者权力集中，工作独立，决策简单、迅速完全的、直接的领导者“独裁”(2)（成员）责权清晰，争执少、易协调单头领导、有实权(3)反应迅速、适应性强方案惟一、迅速单头领导单层领导(4)企业与项目相对分离，使企业对项目规范化减少，管理容易；项目责任制易落实、易考核(5)项目经理独当一面，工作的全面性有利于复合型人才的培养8.缺点（总结）(1)独立的组织资源利用效率低，成本高①每一个项目组织下都需要一套人马，所以会造成人力、物力、财力的极大浪费②举例混凝土浇捣拆模七天(2)项目工作过程的不均衡性，带来资源计划和供应的困难。①项目同时开展时，会从各职能部门抽调大量人员，导致职能部门工作难忘开展；而项目结束或少时，职能部门可能会存在大量闲置人力资源，导致资源浪费②这种困难是这种组织结构所无法克服的(3)难以集中企业全部资源优势①“集中力量办大事”——“两弹一星”②每个项目下都有一套完整的组织成员，但最优秀的成员，尤其是技术人员是有限的，过多的人员分散导致企业难以实现较大难度的目标(4)容易产生“独立王国”①“独立王国”对企业组织影响巨大、破坏巨大②每一个项目组织（独立王国）都会想方设法向企业索要最好的资源、最多的资源（人、财、物），这往往会导致企业矛盾突出、无凝聚力。(5)企业风险大项目经理权力大，易失控说明：一般情况下，除了特殊的军事工程，完全独立的项目组织是不存在的。三.矩阵式项目组织（p.107）理解：1.图示（p.107）2.通常应用于企业同时承担多个项目实施和管理的情况3.矩阵式组织最大的优势是可以弹性地适应变化的、不同规模的、不同复杂程度的项目，（资源可调）也就是独立式项目组织的最大弊端4.优点（总结）(1)资源集中，以项目为中心，反应迅速①资源集中在职能部门手里，都是为项目服务的②举例图中的A1、B1、C1②比较寄生式：项目经理权力小，受职能部门压制③比较独立式：项目经理权力大，专业部门权力受限(2)资源能够得到有效地、均衡地、节约地、灵活地使用①企业对资源统一管理，项目经理只是部分授权，他的权力依赖于部门经理的支持④矩阵式中，项目经理与部门经理平等协调处理问题(3)项目成员隶属于同一个职能部门，保证了工作的稳定性和专业性(4)组织结构富有弹性，自我调节性强项目的增加/减少，不会对原职能部门的组织结构（如人数）发生变化，仅仅相当于多加了一项工作（加班）(5)组织结构具有合适管理层次的同时也保持扁平化一般情况下管理层次是两层，寄生式是三层(6)以任务为中心的管理模式部门经理和项目经理不再是谁领导谁的问题（权力纷争），而是两者必须互相协调，共同完成某一任务（项目）(7)各部门/项目的相对独立性，使项目经理（成员）具有很高的积极性和创造性(8)项目任务的实现需要各职能部门的合作，合作的过程也就是各项目成员沟通学习的过程，这样，可以提高项目成员的能力5.缺点（总结）(1)双重领导——信息处理量大、易混乱、多争执，甚至对抗。例：混凝土浇捣(2)项目经理的需求量大、要求高兼职专职(3)各项目资源的分配来源于职能部门经理，因此职能部门经理必须处理好有限资源（尤其是优良资源）的分配，否则易与项目经理发生矛盾，而项目经理则可能把过多的精力放在与职能经理搞好关系上(5)需要较强的计划与控制系统资源的频繁变化（数量和质量）(4)影响企业的组织结构如部门经理：管理协调+管理9.分类强矩阵式：权力向项目经理倾斜平衡矩阵式：真正意义上的不存在弱矩阵式：项目经理权力弱化，而且是非专职的第三节项目组织形式的选择一.选择依据（p.110）1.项目自身状况：规模、难度3.高效率、低成本2.企业组织状况，同时开展的项目数量等5.组织灵活性4.决策简便、迅速6.强矩阵式比弱矩阵式更能保证项目目标实现，而比独立式更有效二.选择指标（p.110）表5-1三.项目组织形式的演变（自学）分析思考题：分析矩阵式项目组织的优缺点？（分析的文字应表达出自己的理解）