ch11服务质量和生产率管理

第十一章服务质量和生产率管理2第一节服务质量管理一、服务质量（一）服务质量的概念服务质量是产品生产的服务或服务业满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性的总和。——基于产品的定义服务质量本质上是一种感知，由顾客的服务期望与感知到的实际服务绩效之间的比较决定，其最终评价者是顾客而不是企业。——基于使用者的定义3（二）服务质量的构成要素基于产品的质量构成要素：加文总和不同的质量观点，提出如下质量构成观点：绩效表现（主要是操作特征）产品特征（如铃声还是口哨声）可靠性（发生故障、失败的可能性）适应性（能满足特殊要求）耐用性（产品能持续多长时间为顾客提供价值）服务能力（快速、礼貌、有能力、妥善地处理复杂的问题）审美性（产品如何唤醒使用者的感官）感知质量（如企业声誉或品牌名称等）4基于服务的质量构成要素：技术质量（服务的结果质量）：指服务过程的产出，即顾客从服务过程中所得到的东西功能质量（服务的过程质量）：服务推广的过程中顾客所感受到的服务人员在履行职责时的行为、态度、穿着、仪表等给顾客带来的利益和享受5北美学派的潘拉索拉曼（Parasuranman）、泽斯曼尔、贝利（Berry）提出顾客评估服务质量的5个维度：有形性（实体要素的外观）可靠性（值得依赖，操作准确）响应性（及时并能提供帮助）安全性（有能力、礼貌、可信、安全）移情性（易于接近，良好的沟通，理解顾客）6二、服务质量的测量（一）对软性服务质量的测量软性的服务标准很难制定，必须通过与顾客、员工或其他人的交谈收集包括全面市场调查、年度调查、交易调查、服务反馈卡、秘密购物、关于抱怨和赞扬的主动反馈分析、焦点小组讨论、服务检查等。SERVQUAL服务质量评价方法SERVQUAL假设顾客可以通过比较其服务感知和他们的服务期望来评价企业的服务质量回答者先完成对某一行业一系列服务特性所持期望的问题项，然后对相同的特性回答他们得到服务后的感觉。大部分使用SERVQUAL的研究者会省略、增加或选择测量一部分服务质量维度。78SERVQUAL模型属性对应的条目顾客期望完全不重要非常重要顾客感知完全不重要非常重要有形性公司应该有现代化的设备12345671234567公司的设备外观应该吸引人12345671234567公司员工应该穿着得体、整洁干净12345671234567与所提供服务相关的资料应当齐全12345671234567可靠性当公司承诺了在某个时间内做到某事，事实上正是如此12345671234567当顾客遇到问题时公司尽力帮助顾客解决问题12345671234567公司应该自始至终提供良好的服务123456712345679属性对应的条目顾客期望完全不重要非常重要顾客感知完全不重要非常重要可靠性公司应在承诺的时间内提供服务12345671234567公司应该告知顾客开始提供服务的时间12345671234567响应性顾客期望公司员工提供迅速及时的服务12345671234567公司的员工应当总是乐于帮助顾客12345671234567员工无论多忙都应及时回应顾客的要求12345671234567传达提供服务的时间信息1234567123456710属性对应的条目顾客期望完全不重要非常重要顾客感知完全不重要非常重要安全性公司员工的行为举止应是值得信赖的12345671234567公司应当是顾客可以信赖的12345671234567公司员工应当始终热情对待顾客12345671234567公司员工应该具有足够的专业知识回答顾客的问题12345671234567移情性公司应该对顾客给予个别的关照12345671234567公司的员工应该对每个顾客给予个别的关注12345671234567公司应当了解顾客最感兴趣的东西12345671234567公司的员工应该了解顾客的需要公司的营业时间应该使顾客感到方便1234567123456711（二）对硬性服务质量的测量硬性标准和测量与特性和行动相关，可以计算、定时或审计测量典型的硬性指标指操作过程和结果，包括正常运行时间、服务响应时间、故障率和传递成本等数据。12例：联邦快递服务质量指标的内容故障类型权数×事件数=每日点数在正确的日期延迟到达1在错误的日期延迟到达5没有作出答复1公开的抱怨5没有递送票据1涂改发票1错过运送时间的包裹10包裹丢失10包裹损坏10飞机延误（分钟）5包裹未贴标签5未接听电话1故障点合计（SQI）×××，×××（三）分析和表述服务质量问题的工具1、分析问题产生的原因：鱼骨图132、识别错误点的有力工具：服务蓝图服务蓝图帮助我们理解在一个点上失败是如何在以后的过程中产生涟漪效应管理者使用频率数能识别那些最经常发生的失败种类，并予以重点关注将失败点设计在系统之外——防差错系统143、从减少缺陷到整体质量提高：六西格玛战略20世纪80年代摩托罗拉开发的开展组织全面质量管理以实现最佳绩效的理念和方法。6西格玛表示的质量水平是，每100万件产品中只有3.4个次品。最常见的是一套包括五个步骤的改善程序。定义：站在顾客的立场，找出能为公司带来明显节省或利润，并提升顾客满意度的专案。度量：衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。衡量以数据为基准，所以员工必须接受基础统计学及几率的训练，包括测量分析等课程。分析：应用统计学工具探究造成现状与需求之间落差的关键少数原因，找出影响结果的潜在变数，以及如何加以测量。改进：找出原因之后，下一步的改善阶段，将透过脑力激荡、共同讨论、或是实验设计等方式，看一件事情在不同指标之下，会产生怎样的结果，依据结果找出最佳参数和回归方式，也就是最佳解决方案来改善现状。控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。上海威斯汀酒店的控制损坏计划上海威斯汀酒店的六西格玛主任简胡女士先调查了它的姊妹酒店喜达屋平均每位客人给酒店带来的物品损坏情况，发现威斯汀酒店的物品损坏率高于同业水平，因此她在威斯汀内部展开了一项员工调研，得到的初始反馈结果如下：“大理石地板太光滑”，“鞋的质量太差”，“餐厅中的顾客越多，我们打坏的东西越多”员工最初提出的建议包括，在需要的地方磨粗大理石地板，使用防滑鞋。胡女士通过观察和访谈收集信息。她开发了数据收集表格，要求酒店餐饮部门的员工在损坏事件发生时马上填写。需要搜集的数据包括：东西损坏的方式、地点、时间、数量，以及当时餐厅顾客的数量。在数据搜集两个月后，分析结果显示，65%的损坏事件与人的行为有关，特别是不正确的操作，而由于光滑的大理石引发的损坏只占总共损坏事件的9%。作为提高过程质量的一部分，项目团队开发了一个两小时的设备操作培训，为了便于员工理解，他们还使用了图片。培训活动安排在需要纠正的错误行为的发生地。一些硬件需要改进和替换，以减少损害事件的发生，例如在活动餐台上添加橡胶垫。随着控制损坏计划的结束，损坏事件的总数锐减。特别是损坏成本减少，这是六西格玛项目收益的直接反映。19三、服务质量的管理（一）服务质量差距分析模型经过长期营销实践，美国服务问题专家建立了一个差距分析模型，专门用来分析质量问题的根源。服务质量过程可以根据管理层、员工和顾客几部分的期望和感受之间的差距来检查20口碑沟通个人需求以往经历期望的服务感知的服务服务的生产把认识转化为服务质量的标准管理者对顾客期望的认识外部沟通顾客服务组织差距1差距2差距3差距4差距5服务质量差距模型211、差距一：管理层认识的差距服务提供者认为的顾客期望与顾客实际需求、期望之间存在的差距影响认识差距的因素:市场研究和需求分析方面的问题；上行沟通以及管理层次对于信息失真的影响了解顾客期望：通过调研、抱怨分析、顾客清单等了解顾客期望；为了提高了解程度，增加经理与顾客的直接接触；从一线员工到管理层，提高沟通水平；将信息和观点转化为行动222、差距二：质量标准差距管理层对顾客期望的认知与其建立的服务质量标准之间存在的差距影响标准差距的因素：组织无明确质量目标；质量计划管理存在问题；缺乏高层管理者的支持建立正确的服务质量标准：确保高层重视的质量与顾客定义的质量一致；公司在制订标准时，应当使用作业流程图来辩认它与顾客之间的所有接触点；区分能够最大程度影响质量的工作任务，并给与其最高优先权；建立明确的、具有挑战性的、能满足顾客期望的服务质量目标；确保员工理解并接受目标和这种优先权；绩效考核233、差距三：服务传递差距指特定的服务标准与服务提供者实际执行这些标准之间存在的差距。影响传递差距的因素：管理和监督（控制的分散性；没有足够的支持）；职工角色（角色冲突；角色模糊）；员工的技能与态度（员工执行服务的意愿；员工—工作之间配合的合适性）确保服务绩效达到标准：明确员工角色；完善员工招募与培训、绩效考核制度；让员工参与制定标准，减少员工的角色冲突；向管理者和员工授权；支持（一线）员工；建立工作团队；像对待部分员工一样对待顾客，区分他们在服务过程中发挥的作用244、差距四：营销沟通的差距公司在外部沟通中承诺所提供的服务和实际提供的服务之间存在的差距。影响沟通差距的因素：营销沟通与服务生产之间的矛盾；过度的承诺；恪守承诺：开发新的广告计划时，从员工身上寻找灵感；创作能够真实反映员工工作的广告；广告发布之前让服务提供者预览；开展企业内部的教育活动、激励活动和宣传性活动；确保在不同地点提供标准一致的服务；确保宣传内容正确反映顾客所关注的那些重要服务特征；管理顾客期望；区分并解释服务缺陷中的不可控因素；255、差距五：感知服务质量差距指顾客的服务期望与他们对实际提供服务的感受之间的差距。见第二章服务消费行为中“顾客对服务的期望和评价”不仅坚持在服务过程中让顾客知情，而且坚持在服务结束后询问顾客的意见，有时还提供有形的证据。2611.2服务生产率管理一、服务生产率传统观念中的生产率定义为一种生产过程的产出数量与所需投入数量的比较典型的生产率测量技术往往只强调效率而忽略效果内部效率：可以用单位产品成本来衡量外部效率：顾客对企业效率的一种感知服务提供者的投入：人员、技术、系统、信息、时间……顾客投入：自我参与、相关顾客参与以及各种资源投入……服务过程服务提供者在独立的情况下提供服务服务提供者在交互过程中提供服务顾客在没有服务提供者的情况下提供服务产出质量成果过程产出数量顾客感知绩效服务生产率内部效率（成本效率）外部效率（收益效率）需求能力利用率（能力效率）服务生产率模型服务生产率=F（内部效率，外部效率，能力利用率）28二、度量服务生产率的方法物理度量财务度量综合度量部分生产率（产出/单个投入）接受服务的顾客数/工时数收益/劳动成本收益/员工数整体生产率接受服务的顾客数/整体资源收益/资源成本收益/资源成本29三、影响服务生产率提高的障碍服务业大都为劳动力密集型行业服务业节约劳动力的方式较少具体表现为如下几个方面：①服务业的技术变迁较为缓慢，也比制造业的资本投资少；②获得经济规模的机会较少，尤其是小型的服务业；③劳动力专门化的机会也较少；④有些服务业是完全依赖人的，如顾问咨询服务业。许多服务业规模较小30四、提高服务生产率提高服务生产率和提高服务质量是可以同时实现的。提高服务生产率的所有步骤都基于对良好的顾客感知服务质量的全面理解。提高服务员工的素质使服务运营工业化改变顾客需求的时间使顾客更积极地参与与生产过程让顾客使用第三方服务