营销服务网络

第0页营销服务网络一、现有营销服务模式及问题二、案例借鉴三、对营销服务的基本思考四、营销服务网络描述五、营销服务网络建设第1页现有营销服务模式及问题企业名称销售特点销售体制营销的问题备注一机床订货交货型大型设备和专用设备采用直销，通用设备采用代理，分四个区域在全国销售；有技术咨询、调试、工艺分析等服务交货期长，产品结构对市场适应性差；培训等服务有待加强二机床订货交货型代理为主，直销为辅，由市场部统一对全国分六大区管理；服务停留在维修层面，代理商可承担维修协作责任促销手段不够灵活；售后服务人员配备没有到位北起产品销售型直销为主，代理为辅，销售公司统一管理，全国分六大区和两市；服务以维修为主，有用户座谈和上门走访缺少资金建立代理销售网络；促销手段不及竞争对手主要客户是部队，占一半以上第2页现有营销服务模式及问题（续1）企业名称销售特点销售体制营销的问题备注北开招议标型各省有直销网点，分属三个销售处，在部分地区有代理商；有安装、调试和运行服务，客户培训以技术讲解为主产品品种、质量、服务有一定问题；价格无优势，缺少销售信息巴威招议标型人员直销，无代理，经营部销售锅炉，服务部提供配件和安装测试，全国分三个区域，加出口共四个组；有终身维修服务订货不稳定，波动很大，受大客户牵制；产品结构上新产品少北人产品销售型67个代理商，按大区分派销售人员和服务人员，目前正与当地经销商共建专营店销售投入少，人员素质欠佳、销售队伍规模小、激励不到位网络成熟，有一定竞争优势第3页虽然从各单厂的角度，其营销服务体制在一定程度上都有其合理性，它们存在的一些问题往往是受到销售规模、资金、经营体制等方面的约束，有其历史的原因，但概括起来说，在以下一些方面的问题是根本性的，需要我们做彻底的转变：第一、以产品销售为核心观念，没有顾客导向的意识。虽然顾客导向是一个容易理解的原则，但并不容易体现在实践中。各企业提供的实际上都是孤岛型产品，而企业的需求通常是一个整体，这样我们就不可能从功能需求上把握下游企业。仅仅通过扩大网点、激励代理商、激励销售人员、促销、降价等来扩大销售，即使有短期和小量的上涨，也是无法持久和彻底改进的。如果产品不比竞争企业更有价值，客户的选择就会是随机的、不可控的。现有营销服务模式及问题（续2）第4页第二、服务没有受到重视。这与传统的生产主导型经营历史有关，但是当产品竞争过于激烈时，各企业仍然没有试图从服务等环节寻找新的附加价值，而是继续在产品竞争的老路上“苦苦奋斗”。事实是，随着不同供应商在产品技术、质量等方面的差别减小，产品实体已经难以作为主要的决策依据时，服务是十分重要的，甚至是我们可以创造竞争差异性的唯一方式。我们理解的服务就是售后的维修，其实对设备使用者，最重要的是使用过程的经济效应，如何以更低的成本发挥更高的生产效率？这样，对设备进行有针对性的设计就非常重要，然后是如何尽快安装调试到位，继而是在使用过程中，保持设备良好的工作状态远比坏了修好更有价值，因此售前、售中、售后的一揽子服务更有吸引力。现有营销服务模式及问题（续3）第5页第三、没有建立顾客信息系统。这也是我们无法了解顾客需求，从而无法以顾客需求为导向的根本原因，顾客信息的价值正是体现在这里，如果我们连顾客想什么都不知道，又如何让产品符合需求？我们大多数时候是直销，即直接面对客户，所以我们有很好的获得顾客信息的机会，但我们没有很好地把这些分散的信息集中，更没有基于IT技术的信息管理，这样，具有极高价值的顾客信息就流失于无形，这种资源浪费非常可惜，但并没有引起重视，因为好象不需要成本，而机会成本是丧失了提供准确产品和服务的能力。当我们采取代理的方式进行销售时，我们甚至都没有与顾客发生联系，更是无从采集第一手的顾客信息，即使有少许信息从代理商反馈到企业，也会丧失其准确性和及时性，并同样得不到重视。现有营销服务模式及问题（续3）第6页案例借鉴——上海电气资源龙头企业A龙头企业B龙头企业C……优质资产优惠政策对单机、单件产品代理商网点建设发展工程成套工程对大型设备两大营销战略没有从根本上走出营销困境大多数企业没有好转，关停并转中国有资产流失第7页上海电气是国有控股公司转型的典型，并在很多场合作为经验被推广，但它的改革不能说是完全成功的，尤其在营销战略上的调整，没有从根本上对原有营销观念和营销体制进行改革。上海电气的资产重组和产业发展战略仍然停留在原有产业的基本框架上，是基于强化个别优秀企业的思路，这样虽然可以提高集团的短期效益，但在产品结构调整、营销模式革新、产业价值过程重塑等方面受到了制约，同时不可避免地出现存量资源浪费等结果。与其它国有企业类似，上海电气传统营销的根本缺陷是基于产品销售，而不是顾客价值，但上海电气新的营销战略也没有突破这个根本性假设，不管是完善代理商网络以加强市场覆盖也好，发展发展成套设备以提高产品附加值也好，都没有从根本上走出来。案例借鉴——上海电气（续）第8页案例借鉴——卡特彼勒代理商2华北及东北代理商3华南及华东代理商1西北及西南卡特彼勒中国使用者购买发货回款分20类产品分别管理和服务客户第9页卡特彼勒是全球最著名的工程机械企业，在中国销售的产品超过20类，面向完全不同的顾客。虽然在销售体制上，它也采取大区总代理的方式，但它的成功是掌握了最关键的资源：最终顾客。它组建了一个由总部掌控的销售服务体系，它们不直接进行销售，但会掌握各地的现实客户和潜在客户的情况，通过建立CRM体系，了解顾客的需求，对卡特彼勒产品的使用意见和建议等，并将这些信息反馈到总部的生产和研发部门，客户关系管理是其最重要的工作；它的第二个工作是客户服务，包括技术支持、维修维护等。由于自己掌握了最终的顾客，代理商就仅仅承担走货、回款的功能，并且这种功能也并非不可替代，实际上大部分的客户开发工作是由卡特彼勒销售服务体系来完成的，只是销售程序是通过代理商完成。案例借鉴——卡特彼勒（续）第10页案例借鉴——意大利企业群骨干企业辅助企业手工企业运输机构货源信息机构仓库销售机构市场信息机构出口服务机构工业促进会银行保险公司海关商会行政机构物质/资本流信息流生产企业服务企业政府机构第11页企业群是一个基于产业价值链的企业协作网络，这是一个功能完善、高度协同的生产——销售——服务——信息网络，是所有企业和机构在围绕某类产品或者某种服务，最终是围绕某种顾客价值而展开一组经营活动，其精髓是以顾客需求为中心的信息网络。机电控股集团是否肯定不可能成为一个这样功能齐全的协作网络，但我们可以吸纳其成功的因素：围绕顾客价值展开一组经营活动，并以信息网络为基础，充分调动每一个成员的资源，并通过逐步的积累来培养每个业务单位的专业能力，这样再加上其它上下游协作企业，就建立了以各单位精细分工为基础的企业协作系统。这里最重要的支撑是信息系统，只有通过它，企业才可能将顾客的价值需求与各企业的价值生产过程对接，并实现价值传递。案例借鉴——意大利企业群（续）第12页对营销服务的基本思考要改变机电控股集团目前经营上会面临的困难局面，必须在营销环节首先进行突破，最基本的一点是要打通机电控股集团（生产企业）与顾客（下游企业）之间的联系，这是解决前面分析到的机电控股集团各下属分厂营销通病的核心措施。但我们的最终走向并不仅仅是基于客户资源管理信息系统的营销平台，而是通过对接社会需求和其它上游制造商，建立一个社会化、专业化的分工和协作网络，这将是一个连接社会生产和社会需求的价值链管理系统，但这个网络系统同样以信息管理为平台。不管是打通现有生产系统与顾客需求的联系，还是建立最后的社会化分工协作网络，机电控股集团下面的任何单厂来承担这一使命，都将困难重重，这正是由控股公司建立统一营销服务网络的原因。第13页对营销服务的基本思考（续1）为什么说单厂难以实现与顾客需求的对接？首先，各单厂通常只在整个产业链中提供很局限的几种产品，所以无法从整体上把握顾客需求，就想无法通过改变一两台设备来改进整个生产系统的运行效率一样，可以说，传统的提供产品并不是在适应需求。即使单厂能了解单个顾客的需求等信息，仍然无法将这些信息运用起来，它们仅仅是一些零散的信息，如果不能进行系统的收集、整理、分析、改进，它们就毫无价值。信息的运用需要顾客关系管理系统作为基础，而当单厂尝试自己建立这套系统时会发现，现有的销售规模难以支撑这个网络，所以必须由控股公司统一建设。另一方面，我们必须从集团的角度从整体上解决问题，而不仅仅是搞活几个重点企业，这也是控股公司统一建设营销服务网络的意义。第14页对营销服务的基本思考（续2）统一的营销服务网络将沿着价值链来统一顾客，通过掌握价值链最前端的顾客需求，向后延伸至生产领域，实现对机电控股集团现有各产业进行渗透。这样集团就可以理解为围绕顾客需求的一系列经营活动，并通过这一组经营活动来达成我们的战略目的。营销服务网络的核心是顾客管理系统信息平台，依托这一平台，机电控股集团将实现从“机电加工”到“订货生产”的制度性创新，虽然原来大多数企业也主要是订货生产，但那种订货大多是基于既有产品的订货，而不是顾客以自身需求为基础的订货。我们未来的订货生产将实现客户生产过程与企业自己的生产过程的连接。更深入地发展，我们将订货生产的生产过程向其它企业和产业延伸，最后与整个社会生产系统对接，协作网络因此形成，这个网络将可以大大减少中间环节的交易成本，让价值过程更有效、更可控。第15页营销服务网络描述——近期阶段机床客户群环保客户群印机客户群起重机客户群其它客户群锅炉客户群需求信息传递与反馈营销服务公司信息传递与反馈客户管理与客户服务人机客户信息传递第16页营销服务网络描述——长远阶段客户企业行业A行业D……行业B行业C客户关系管理系统集团企业群协作企业群供货信息需求信息销售公司销售公司货物流、资金流货物流、资金流货物流、资金流货物流、资金流机电控股销售服务公司第17页营销服务网络建设第一步，成立控股公司直接管理、独立于所有其它单厂的销售服务公司，其职责是客户关系关系和客户服务，但不直接参与销售过程，原有销售体系继续运转。第二步，全国分大区（例如分东北、华北、华东、中南、西南、西北六个区域）成立销售服务分公司，形成网络，作为总部的派出执行机构，落实客户关系管理和客户服务职能。每个大区每类产品安排1-2人负责执行，对目前采用直销的产品，可由业务员兼任。业务人员的责任是：（1）定期拜访客户，按规范的程序了解其需求，产品使用情况，要求等，并将这些信息按标准格式记录在案，并将连续监测记录输入计算机客户关系管理（CRM）系统。（2）为客户服务，解决客户的各类问题，必要时请总部调派技术人员前往。第18页营销服务网络建设（续）第三步，建立客户关系管理（CRM）系统，并将这一系统融合到全国营销服务网络中，对业务人员连续收集和输入的信息进行处理，并将客户需求和意见等反馈到生产企业。对于直销业务，可以直接将销售业务，如客户、销售量、价格、发生时间、回款等信息直接反映到CRM上，结合需求和订货等进行统一的分析和管理，并反馈到生产企业的销售公司；对代理业务，这些信息可以直接从客户处获得，并以此为基础管理代理商，并将客户需求经由代理商导入到企业，把客户、销售、生产等连贯起来。CRM通过了解每个客户，提供个性化的产品和服务，这种主动的跟踪比将提高客户的满意程度，并因此区别于竞争企业；同时客户与企业一点接触就可以完成多项业务，因此服务效率将大大提高。