全面客户服务满意

全面客户满意培训课程培训师于虹09年12月17-18日服务内涵的解读•前两天的内容主要围绕道和术来讲,后两天主要讲法•客服工作应体系化,给整合组织发一个支持.道是引领,否则没有方向•法是服务系统,是落实道的重要保证,否则纸上谈兵.服务流程的基点是客户,不是我们自己.•术是服务人员,少了术,也没有任何价值.•衡量服务好不好的尺子,与客户要求有差异服务讲究抓关键点,不是用蛮劲而是用巧劲•服务就是沟通,工作中70%在沟通,沟通无处不在,漏洞产生的原因70%是因为沟通不畅(两个70%的概念)找出沟通中的漏洞何在?•买方市场时客户是没有位置,随着卖方经济出现,组织是否有更多利润和发展,得关注客户课程内容对全面客户满意的认知如何达成全面客户满意打造客户满意的“金字塔”有效沟通—达成客户满意的方法服务团队管理压力纾解心态调整客户服务的“道”、“法”、“术”道：服务策略（服务观点、服务政策）法：服务系统（服务制度、服务机构、服务流程）术：服务人员（态度、能力、知识与经验）核心：客户建议与提示空杯心态(往外倒的越多,越有机会重装)准确定位务实，关注技巧参与和分享(幸运数字*2+5*50+365+自己的年龄-615,付出2倍努力,一周5天工作时间,一年50周,365是一年的每一天,615象员工的心思.不知道需求就一味给出,更浪费付出)总结:按要求做了就一定准确,有规律存在.服务工作也有规律要遵循;目标达成是有沟通的.一个点上的失误最终影响结果;服务工作讲求创新,目标与结果的关系,始于目标,终于结果目标：轻松愉快有收获！我的姓名：我的公司：何时开始从事客服工作：我的期望：掌声鼓励!对全面客户满意的认知企业管理中心观念的变化•客户的位置演变过程•产值中心论•销售中心论•利润中心论•以上都还在关注自己•客户中心论(客户要什么就给什么,别投诉)•客户满意中心论(更关注客户的需求,需要主动服务,道法术,客户不再是上帝,而是资产,要让它不断增值)---优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。•客户资产论•真正的销售是一只脚站在现在,一只脚站在未来即挖潜需求,于老师经常出差—通过询问挖掘需求\沟通—上网卡客户资产论客户资产：公司所有客户终身价值的折现值。强调客户终身价值。SAS:20年--48万美元可口可乐：50年---1.1万美元可以折现,可以扩充.北欧航空服务方面是一面旗帜,计算客户其终身价值48万美金,而不是一次机票钱.可口可乐的客户不是一杯可乐的价钱,服装公司客户终身价值1000元/件*1*4季*15年9个朋友*16组织观念不一样,客户在公司的价值不同,比你更关注你.谁的观念更新快,谁的自上而下的行动更快,谁就能更快地获得客户.全面客户满意(TotalCustomerSatisfaction--TCS)TOTAL:全面全员(每个细节+每个人员)南航每个细节都说得很明白,无缝隙优质服务CUSTOMER:外部:不仅是给钱的,合作商\竞争对手\政府内部客户1\易被忽略,但作用关键.即所有员工没有满意的员工就没有满意的服务,从以下服务利润率链条可看出2\内部客户以前是下道工序是上道工序的客户,现已延展为一个员工所有工作直接或间接关联的人员即同事.叫内部客户与同事差异不再是剔皮球,而是更多地给予对方支持\支撑员工不满意有地方说吗?不敢说\不让说,反而会伤害组织利益SAYISFACTION:不仅是满意,而且是惊喜.仅满意是危险的,因为客户本身就是游离性,否则一个惊喜就流失了客户.不仅满意度而是忠诚度木水桶效应木桶能装多少水取决于最短的那一块木板服务利润链内部服务质量员工满意度留住员工员工生产效率外部服务价值客户的满意度客户的忠诚度营业额增长获利能力服务内涵的解读•服务就是要满足客户的需求•满足需求的前提是了解客户的需求是什么（说出来的不一定是真正想要的）•首先应该满足的是客户的主导需求•如果客户的主导需求和企业相关流程和规定相冲突或资源有限而无法满足－－调整客户的需求顺序、赢得客户的体谅和理解即进行客户期望值管理；•客户的需求无非是两个方面：物质需求和情感需求，只有满足了客户的情感需求，客户在物质层面的需求才有可能被管理；•服务的终极目标就是『客我双赢』！服务质量差距模型(ServiceQualityModel)20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休拉曼（A.Parasuraman）,赞瑟姆（ValarieAZeithamal）和贝利（LeonardL.Berry）等人提出5GAP模型专门用来分析质量问题的根源。服务质量差距模型客户差距（差距5）即客户期望与客户感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距1——不了解客户的期望；差距2——未选择正确的服务设计和标准；差距3——未按标准提供服务；差距4——服务传递与对外承诺不相匹配。服务质量差距（5GAP）模型认知差距标准差距交付差距宣传差距认知差距产生原因分析•对市场研究和需求分析的信息不准确•对期望的解释信息不准确•没有需求分析•从企业与客户联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失•臃肿的组织层次阻碍或改变了在客户联系中所产生的信息深入了解客户所需，减少认知差距运用“鱼缸理论”(日--司马正次)探寻真实需求客户服务的专家，必须具备一种能力－－溶入客户的情境！无法与客户需求对接的付出是浪费质量标准差距产生原因分析•计划失误或计划过程不够充分•计划管理混乱•组织无明确目标•服务质量的计划得不到最高管理层的支持合理设定服务规范，减少标准差距如何减少质量标准差距•管理层重视并参与（管理层必须愿意接受因提高服务质量而暂时出现的困难和增加的成本。）•通过创新解决服务问题•服务规范要清晰具体•从每一个接触点入手服务交付差距产生原因分析•管理和监督不力•职员对标准规则的认识和对客户需要的认识•缺少生产系统和技术的支持•标准太复杂或缺少可实施性；提升服务执行，减少交付差距•组织的要求被截留很危险;管理者主要制订目标和传递目标;耐克中国宣传节约意识,花耐克的钱就象花自己的钱一样(指节红还是花钱自如,不明确)•做与不做一个样是激励政策出了问题•SUPPORTER做了销售没激励,会选择不做•监管的过程就是执行的过程,例全聚德请神秘客户督导,防火防盗防督导,督导就是强调执行提升服务执行，减少交付差距如何减少服务交付差距•影响一线执行效果的原因分析•内部支撑服务体系完善•教练技术•执行文化的建立执行中存在的问题1.说了不听2.听了不做3.做了又错4.错了不认5.认了不改执行中存在的问题分析说了不听听了不做做了又错错了不认认了不改–听不到–听不懂–听不进去–...–不会做–做与不做一个样–做了还不如不做–...–授权未授能–对与错泾渭不分明–错了无监管–...–不认为是错的–认错文化未形成–...–口服心不服–无人辅导–无人跟进–...宣传差距产生原因分析•外部营销沟通的计划与执行没有和服务生产统一起来•广告等营销沟通过程中承诺过多,甚至夸大其辞•传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作；•坦诚进行服务沟通，减少宣传差距如何减少宣传差距•准确承诺•言出必行感知服务质量差异•服务期待〉服务感知不满•服务期待＝服务感知满意或不确定•服务期待〈服务感知惊喜想与体会的差异:就会导致不满,满意和惊喜的差异.要的是平衡状态,期待来自哪里,行业评价\广告.让客户在惊喜,不一定使蛮劲,如何有惊喜.一个组织长远来讲,没有投诉也不是好事,说不定是用户的放弃.客户满意与客户忠诚的关系•根据美国消费者事务办公室调查，发现：•90%-98%不满意的客户从不抱怨，他们直接转到别的商家。•65%-85%已经流失的客户说他们满意或非常满意。客户满意≠客户忠诚不满意的客户无法对商家忠诚如何达成全面客户满意客户服务的构成要素反应度：服务效率有形度：企业带给客户的外在感官印象同理度：服务带给客户的心理感受专业度：提供服务的态度、知识、能力信赖度：持续提供优质服务而获得的口碑有形度呈现方式:组织给予\人员给予同理度:不仅是实实在在解决问题,还包括心理感受专业度:猫吃卡的案例,本身不存在很大问题，但频繁说你好。（IBM卖的是解决问题的方案，例穿西装卖农业资料，告诉客衣其服务定位：正规、专业）客户服务的“道”、“法”、“术”道：服务策略（服务观点、服务政策）法：服务系统（服务制度、服务机构、服务流程）术：服务人员（态度、能力、知识与经验）核心：客户卡诺客户感知模型缺乏具备惊喜满意（中性）令人高兴的内容(令人兴奋的质量)多多益善的内容(期望质量)必须具备的内容(基本质量)不满•3条线：基本质量：必须提供•多多益善：不给会抱怨，给了希望更多；令人高兴：不给也满意，给了更好。•给客户的服务不一样，反馈也不一样•真正的比拚在提供令人高兴、多多益善的服务•重点是基础服务要保障•服务创新来源于信息回收•案例：酒店白送生日蛋糕，但MORNINGCALL。提高满意度，先做基础服务，否则花样多用户反而不满意，提高期望值后又降下来，失望更大•订在标准上的内容是必须执行的；将服务作为竞争利器的话，基础服务是不够的，应提供多多益善的服务•别说服务的改善就要钱，如送雨伴还是自行车座上套上袋，首先要有这个心意•一次SAS的航空旅行找了700多个接触点，服务无大事，关键工作在细节。•敬业：全力以赴与点到炎止，尽力而为有很大区别。一条狗追不到一只受伤的兔子，是国为一个是逃命，而狗只是完成任务。可以不爱岗，但一旦承担职责，则对这份职业尊重。这就是敬业•专业：与时俱进的专业，电报员在大地震时回到岗位，打字速度准确但待业萎缩仍找不到岗位。2分钟雄鹰的智慧，150天的痛苦蜕变换来后30年的生命打造客户满意的“金字塔”实现客户满意的“金字塔”全员参与职业化标准与客户有效沟通测评客户满意度重视与客户的接触点真心实意以客户为第一接触点—服务机会•人的接触点•物的接触点•信息的接触点职业化的核心内容*敬业*专业*不可以轻易被替代干得漂亮，一个美国游客在日本的经历那是在日本京都，一天早晨7点钟，出租汽车公司第二次打电话来，说他们找不到我住的地方。我把方位又交代了一遍，讲得清楚明白，就是双目失明的出租车司机也能摸到。我不耐烦地看了一眼手表，等待着。离我们飞机起飞只剩两小时了，而到大阪机场就需要一个半小时。外面，倾盆大雨像要把我那摇摇欲坠得小屋冲下山坡。我的住处是在京都市的最北面，公共汽车一天只有三趟蹒跚着经过这里。电话铃又响了。出租车调度员第一句话是“非常抱歉”。此时，我明白发生了什么。由于叫出租车得人过多，公司为了尽量多赚钱，仅在市区内派车。我以前听说过因天气不好就不往郊区派车事情，我冲着电话大声喊叫，说我要赶飞机，必须在中午以前到达首尔，而且我可以在离住处几百米外的鸭川河上的一座桥上等车。站在波涛翻滚的河流之上，疾风驱赶着雨水打湿了我的大衣。我注视着道路的两头，没有出租车。最后，只得艰难地撑着雨伞，提着行李箱，开始给过路的汽车打手势，请求搭车。一辆轿车经过这里，司机和乘客们都盯着我瞧，看我这个发了疯的，穿戴讲究的外国人在倾盆大雨中倒退着走，伸着大拇指。干的漂亮！一辆白色尼桑牌小汽车从另一个方向开过来，紧接着就刹车。一位年轻人迅速把门打开，示意我进去。我又冷又气，打着哆嗦爬进了汽车。这个人用最谦虚的日语说自己是调度员，就是今天早上我和他讲过三次话的那个人。为了送我上飞机，他离开了岗位，从公司开着自己的汽车赶来了。他再三道歉，但是没有解释为什么出租汽车不能来接我，只是说他们今天早上“非常非常忙”。他把我一直送到了乘机专用汽车的车站，并拒绝接受我塞进他手里的两千日元。他再次道歉，恳求我将来仍惠顾他的公司。几小时以后，被暴风雨耽搁的747飞机起飞了，我靠在自己的座位上，打开了报纸。在报纸的第二版上，我无意中发现了一篇新闻的标题：“今晨京都出租车司机开始罢工。”雄鹰智慧二十一世纪最大的危机就是没有危机意识就是没有变革和学习意识优质客户服务的两个方面程序面服务的程序面具有系统性。它涉及到服务的传送系统，涵盖了工作如何做的所有程序，提供了满