关于矿区服务精细化管理的实践与思考参照

1关于矿区服务精细化管理的实践与思考精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度。精，就是把服务和管理做精，细，就是管理细化、执行细化，在每一个细节上力争最佳。一个时期以来，管道公司党委一班人，带领广大干部职工，持续强化“三基”工作，努力推进“两个转变”，积极寻求安全发展、科学发展之路。这是建设安全高效和谐管道公司战略目标的需要，也是矿区服务业务顺应管理发展趋势，不断提升保障生产、服务生活、维护稳定能力的必然选择。去年四月份，在管道公司的正确决策和集团公司矿区工作部的大力支持下，管道公司矿区服务系统正式成立。经过一年的运行，矿区服务系统的管理界面、运行机制和规章制度基本建立，但距离制度化、规范化、专业化发展的要求还有一定距离。矿区服务业务与职工群众的日常生活紧密相连，要履行好“三大职责”，离不开精细化管理。为此，矿区服务系统对精细化管理进行了积极的探索和实践。一、深入实践，努力把握精细化管理的精髓大家知道，矿区服务业务与输油气生产、管道运行相比较为简单，但涉及到的专业又较为繁杂，涉及供水、供电、2供暖、房屋维修、绿化养护等等，服务的对象涉及千家万户，具有风险点源多、不同需求的群体多的特点，需要较强的专业知识、管理能力和责任心。如果没有严格的制度、规范的管理、科学的流程和统一的标准作保障，就很难实现矿区服务质量水平的提高，因此需要将矿区服务精细化管理不断引向深入。一是从转变观念入手，加强精细化管理理念的宣贯引导。一方面，采取不同形式，深入学习精细化管理的观点、理论、案例，促进大家在现实的工作中，形成重实际、重过程、重细节、重落实、重效果的良好工作习惯。另一方面，坚持“以为求位”的思想，以满足职工生产生活需要为出发点，在职工队伍中树立严细认真地工作作风，用实实在在的服务取得理解、赢得支持。第三，加强精细化意识的培养，我们缺的不是战略和制度,而是严谨的执行，用一级做给一级看，一级带着一级干的方式，使大家统一思想、提高认识，在职工队伍中培养和落实精细化行为，共同推动管理创新（新的变革）。二是加强制度和流程建设，夯实精细化管理的基础。“无规矩不成方圆”，任何一项工作要想取得理想的效果，就必须建立完整的制度体系和业务流程。矿区工作是管道二次重组增添的一项新业务，为此，我们按照实用效能的原则，在边组建、边实践中实施精细化管理。经过一年的努力，建立3健全各项管理制度、规定、标准16项，识别和梳理业务流程9项，列入2009年规章制度制订计划12项，正在紧张的讨论、修订、完善中。同时进一步建立和完善信息建设、项目管理、隐患治理、应急管理各项制度和规定，基本上实现了矿区业务集中统一和专业化管理。下一步重点理顺矿区代管业务与机关处室管理的交叉对接工作，使各项业务界面清晰、职责明确，形成公司管理统一、流程统一、标准统一的“一盘棋”局面，为全面实施精细化管理奠定基础。三是采取量化手段，保证精细化管理的有效实施。矿区业务点多繁杂，各项工作不能做到心中有数，就很难做到精细管理。一方面，我们坚持用数据说话，对住宅小区水电气暖直供、转供、外供方式进行梳理，对设备运行、设施改造、医疗、托幼园服务等实施量化管理，同时开展能源消耗和运行工况分析，不断提高业务管理水平。另一方面从量化考核入手，强调目标的细化、分解，推进精细管理。我们结合矿区实际，设立经营类、安全环保类、综合管理和综合服务类四项指标，建立了以服务态度、工作效率、工作作风、工作质量、费用控制、安全环保、和谐稳定、群众满意度为主要内容的综合业绩考核体系，将指标层层分解量化，作为考评矿区服务质量的重要依据。同时，将考核结果纳入公司业绩考核体系，充分调动了干部职工的工作积极性，工作质量和效率不断提高。四是狠抓落实，把重点工作的精细化管理放在首位。一4方面树立“大安全”意识，矿区安全是公司安全的一部分，明确各单位矿区安全纳入分公司统一管理。我们成立了以矿区主要领导为主任的HSE委员会，主动请求安全处的指导，加强了与公司安全管理的对接。同时针对矿区重点要害部位多、危险点源分散、可控性低的特点，开展用电、用气、防火、防意外安全知识宣传教育；开展安全专项检查，加强安全隐患整治，去年共查出问题76项，完成整改治理67项，由8项列入集团矿区隐患治理项目，已争取投资800余万元进行重点治理。二是加强小区重点项目的管理，对20项配套设施项目进行了改造，改善和保证了矿区居民正常的生活供应。三是关心离退休生活，积极为矿区居民办实事。实施了六家矿区单位的活动室改建工程，休闲健身设施不断完备，惠民工程收到好的效果。通过重点项目的精细化管理，努力把公司的关怀传递到广大职工群众的手中，促进公司安全发展、和谐发展目标的实现。二、查找不足，把精细化管理工作推向深入经过一段时间的实践和努力，精细化管理的理念已深入人心，工作求精、过程求细、目标求优的管理方式基本形成。但在从粗放型向精细化管理的转变过程中还存在一些难点和不容忽视的问题。一是基础薄弱与实现标准化服务的矛盾。管道公司生活小区的突出特点是：点多线长、偏远散小、陈旧老化、功能5单一。大家知道，服务永无止境，只有精细化管理、标准化服务，才能提升管理层次与品位。集团公司最近出台了14项服务工作标准，要求推行“一卡通”收费，“一站式”服务。由于我们的小区高度分散，开放式运行，要实现上述管理，增加的人力、物力和投入将是不可想象的。二是市场化改革与平衡各方群体利益关系的矛盾。按照上级和公司的要求，要加快市场化改革的步伐。一方面小区搬迁工作，由于物价因素和个人需求与承受能力不同，个别单位推动艰难。另一方面新建单位住房分配货币化与能源福利制度改革，由于高度分散、流动性大、区域性问题突出，标准难以确定，资金渠道难以落实，出台难度加大。三是员工素质与适应精细化管理的矛盾。一方面，在精细化管理中，矿区从业人员急于求成、认识不到位的思想还没有彻底摆脱。另一方面，矿区以保障生产定位，人员向一线倾斜，矿区人员结构不合理，专业人员相对短缺，业务不熟练，执行力不强的现象还不同程度存在，三、实施对标，积极探索精细化管理的新途径对标是现代企业改进管理、提高绩效的科学有效手段，选择对标标杆是做好对标工作的基础，它像一面镜子能动态看到我们工作中的长处和短处、优势和劣势、成绩和错误，从而推动精细化管理目标的实现。一是在矿区运行和安全管理上与输油气生产管理开展对标。由于矿区服务单位都是管道二次重组来到管道公司，6从管理方式、管理体制到管理制度、运行机制上都有很大区别，与输油气生产管理差距较大。矿区运行设备涉及供水供电供热，风险点源多，运行安全与居住安全是不容忽视的大问题，近年集团矿区已有多起安全事故的警训。要通过开展与输油气生产管理的对标，加快矿区单位与管道公司“一盘棋”管理的融合，实现矿区与公司管理控制系统的无障碍对接，努力缩小与油气主营业务的管理差距。二是在矿区服务和能耗管理上与集团优秀同行单位开展对标。一方面，按照整合集中和配套设施改造的总体思路，加快对住宅小区的统一规划，为对标管理创造条件。另一方面以“规范管理年”活动为契机，建立标准化服务对标机制，按照“先试点、后铺开”的原则，设立服务热线，推行“一站式”服务，不断完善服务功能，及时处理矿区居民反映的各种问题。第三，建立成本费用对标机制，通过改善计量手段、加强信息化建设，选择试点小区对各项能耗指标进行对比分析，认真查找薄弱环节，分析存在问题，提出整改措施，不断降低运行成本。三是注重对标管理的分析和效果评价。在实施对标管理中，既要注重实施精细化管理的每一个“过程”，又要注重预期结果的实现。要坚持“以指标对标为先导，以管理对标为核心，以绩效改进为目标”的原则，实现全员参与、全过程控制，重点根据对标指标暴露出的差距，运用PDCA循环7方式，按照策划、实施、检查、处置的步骤手段，对存在的技术和管理问题进行持续改进，确保精细化管理工作科学推进、少走弯路。四、强化执行，为精细化管理提供保障常言说：管理是基础，执行是关键。精细化管理作为一种更高的管理行为，其本质不在于坐而论道，而在于执行到位。矿区服务业务面对的是千家万户，涉及到职工的切身利益，更需要用不折不扣、扎实高效的执行力作保证。一是坚持领导带头，做实施精细化管理的践行着。喊破嗓子不如做出样子。在精细化管理推进中，领导既是决策制定参与者，又是决策执行者，要以身作则，亲力亲为。一方面要带头学习精细化管理知识，带头实践精细化管理行为，带头查找精细化管理的不足和问题。另一方面，要与广大职工同心同德、同甘共苦，一起研究工作方案、一起讨论工作流程，一起深入现场实际，把精细化管理落实到实处。二是加强团结协作，打造团队执行力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队之间相互协作、执行到位，才会使企业运转高效，实现1+12的效果。要使团队形成强大的执行力，首先要建立共同的愿景，使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。加强沟通，建立良好的信息传递途径，促进信息由上到下的顺畅传达和由下到上的准确反馈。要加强人员的优势互补和相互协作，用人之长，避其所短，防止木桶原理中短板现象的出现，提高整体8的执行效率。要加强对人的激励，激发人的潜能和工作热情，奖励执行力优秀的员工是提升整体执行力的基石。三是抓好督促落实，从制度上、管理上打造执行力。从领导的执行力抓起一、提高执行力中层领导是重要一环。在基层，职工看领导的工作，常说的一句话是火车跑得快，全靠车头带，这句话说出了领导在工作中的重要性。执行力强表现在层层执行，不折不扣，分工具体，落实到位，检查到位，严格标准。、执行力提升当作一种工作要求、一种职业素养、一种机关文化，加以推行和落实坚决摈弃只求过得去不求过得硬的错误思想，坚持高标准、严要求，力戒平庸、追求卓越。一要着眼于“严”。增强干部的责任意识和进取意识，把工作标准调高，精神状态调佳，自我要求调严，杜绝消极应付、敷衍塞责、推卸责任。二要着眼于“实”。树立实干作风，从小事做起，从点滴做起，一件一件抓落实，一项一项抓成效，脚踏实地、勤勉敬业。三要着眼于“快”。强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念，克服工作懒散、办事拖拉的陋习，抓紧时机、加快节奏、雷厉风行、提高效率。四要着眼于“新”。倡扬改革精神，提高创新能力，克服无所用心、生搬硬套，勤于学习、善于思考，敢于突破思维定势和传统经验的束缚，：。学生具有较强的“可塑性”、“向师性”，教师的一言一行、一举一动使他们耳濡目染，成为他们模仿的对象，久而久之，产生潜移默化的作用。孔子说过：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。严于律己，以身作则，是师表的具体体现。以执行力为抓手推进精细化管理2006-9-20作者：○孙鸣9如何有效地推进精细化管理，提升企业管理水平，进而推动企业发展，其中，重要的一点就是职工的执行力到位不到位，这是企业领导所想的和职工所想的能否得到有效统一的关键，这就要求我们必须以执行力为抓手，推进精细化管理。二、提高职工执行的自觉性、积极性、主动性。职工执行不自觉、不积极、不主动，必然影响精细化管理的效果。事实证明，只要是精细化管理推进到位的，职工的执行必然是自觉积极主动的。反之亦然。要让职工明白，推行精细化管理目的就是提高职工素质，提升企业管理水平，推动企业发展。企业发展必然惠及职工。要为职工描绘一个通过精细化管理企业发展的美好愿景，而企业发展的美好愿景成为现实是需要全体职工通过精细化管理实现的。改变少数职工中存在的推一推，动一动；拨一拨，转一转；不推不动，不拨不转的懒散陋习，提高执行的自觉性、积极性、主动性，就能够使精细化管理提升到一个新层次、新水平。同时，还要运用激励手段，对在精细化管理中执行坚决，作出突出贡献的职工予以奖励，对在精细化管理中执行不力者，应促其转变观念，自觉积极主动地参与到精细化管理中来。三、加强对执行的监督。少数职工执行力不到位或缺失，究其原因，其中一点就是执行监督不到位。管理层要减少做决定，布置任务的工作，要在监督执行和落实环节上下功夫。这种监督首先应该是健全督察制度，建立激励约束机制，其次是监督执行情况是全方位、全过程的监督