如何为管理者服务(ppt70)

精品资料网内部审计如何为管理者服务主讲：柴清贵国际注册内部审计师大连市甘井子区审计局大连天兴会计师事务所有限公司精品资料网提纲一、问题的提出二、内审可做的事情三、技术和方法四、复活和成长精品资料网一、问题的提出•内审的设立•现行内审部门及人员的工作内容•内审人员的困惑•对内审认识的误区•内审的出路精品资料网内审的设立•一是上级部门要求设立，为了尊重上级、服从上级不得不设立•二是别人有，我也要有•三是为了防范风险而设立精品资料网设立目的不同，内审人员的地位也不同•出于前两个考虑而设立内审的，仅仅是为了一个形式，而不会重视他的实质，内审不会有较高的地位和作用的。内审人员大多是公司里不受重视、不受欢迎的边缘人，或者是由财务人员兼任•最后一种情况，在设立内审时，老板很重视，期望很大，但由于公司的管理基础、经营风格、内审人员业务素质等方面的缺陷，内部审计做得好的单位不多。精品资料网现行内审部门及人员的工作内容•基本上都是做财经法纪审计，•任务的来源，要么是上级部门要求，要么是公司出了财经问题需要查实，•还有一部分是考核兑现前的证实，精品资料网内审人员的困惑•不干活或者干不好活，领导不高兴；•干活并且干得很好，同志们不高兴，我该怎么做？•我查出的问题领导不管不问，•有时，把问题汇报上去，领导还是不高兴，我该怎么办？精品资料网外人对内审认识的误区•公司花钱养个内审部门，养活审计人员做什么？•在现行的市场环境下，完全按照法律法规来做，公司有法活吗？•内审人员到底是审计局、纪委的，还是公司的，怎么不站在公司的立场上说话呢？精品资料网我们对内审认识的误区•我们的职责就是维护国家财经法纪，•所有的审计对象都是我们的对立面精品资料网内审的出路•做成老板急切想要做到•而我们又能做到的事•这样的事越多，我们的地位就越高、老板对工作重要性的判断标准和顺序•判断标准：多挣钱少麻烦•重要性顺序：1、妨碍多挣钱的发展慢的2、收益大的3、风险小的精品资料网内审的定位•内部审计是公司内部的一个管理部门，•他的职责，就是协助领导完成好他的任务。•这里的领导，既包括老板，也包括副总及中层的管理人员。•协助、服务而不是威胁，精品资料网二、内部审计可做的事情•监督老板不能亲自监督的活动•识别并最小化风险•为老板证实报告•在专业领域保护管理层•协助进行决策•帮助管理者进行管理精品资料网监督老板不能亲自监督的活动•企业或政府的规模越大，其系统越复杂，内部审计的作用也就越大。老板不可能对他们负责的所有活动都进行监督，而现实的情况却是因缺乏检查往往导致经营情况恶化，不受监督的行为很可能会失去效率和效果精品资料网识别并最小化风险•任何单位的存在和发展，都伴随着各种各样的不确定性，有时，这种不确定性的后果很严重，这就是风险•不仅是在正常的生产经营过程中需要进行企业整体的风险识别和风险应对，单独的经营项目也要进行风险识别和风险应对•我们的任务只是进行风险识别和提出风险应对措施建议，只要及时认真地做到并交给领导就行了，怎么决策，是领导的事，用不用你的建议，不是你的权限。精品资料网为老板证实报告•老板们通常是根据收到的报告而不是个人的知识来决策，越大的公司，这种倾向越大•由于各种各样的因素，有时老板收到的报告不完全准确，这时，老板就需要有人能帮他证实•这个证实性的工作，就应该是审计人员做的精品资料网在专业领域保护管理层•企业和政府事务的日益复杂，给管理者带来了许多他们自己不能处理的问题，而他们又必须对这些问题做出决策•谁都不愿自己的决策出错，谁都不愿意自己的决策给组织造成损失，这时，他们需要专业领域的帮助，•内部审计人员，就是提供这种帮助的最好人选之一。精品资料网协助进行决策•大多数人都有一个心理误区，那就是对自己费尽心机做出的东西过于重视，以至于很难发现它的缺陷和不足，•内部审计人员还能够评价决策的有效性并指出不可预见的风险所在•需要审计人员为管理者做出的决定进行评价，找出缺陷和不足，提供给做出决定的管理者参考，以便他修改和完善决策。精品资料网帮助管理者进行管理•不对自己的行为进行约束的管理人员会出现问题；•不经常进行反省的管理者很难发现自己的问题；•事务繁杂的管理者没时间没精力发现问题。•问题不解决将会出现大麻烦，给组织带来损失，这是任何人都不愿意看到的精品资料网内部审计人员通常会发现问题并建议改正当内部审计人员确认基本的管理原则被违反时，更正性的措施就会更有效问题得到了解决，管理也得到了改进精品资料网三、技术和方法•监督•识别并最小化风险•证实报告•在专业领域保护领导者•协助进行决策•帮助管理者进行管理精品资料网（一）监督•所谓监督，就是将事实与法律法规规章制度的规定进行比较，看他们是否一致，如果不一致，就把差异反映出来•我们以前的审计，主要做的，就是监督工作，只不过我们只做了财务监督而已。•而其他监督与财务监督有什么不同吗？本质上是一样的，只不过选取的对象和采用的标准不同而已。精品资料网一个例子•领导要我们监督物资采购制度的执行情况，我们应该怎么做呢？精品资料网第一步，了解公司物资采购制度•一个完整的采购流程包括：生产经营部门提出物资需求计划---仓储部门提出采购计划---采购部门实施物资采购---仓储部门验收到货---财务部门付款•采购部门的业务流程，包括：发出采购信息---收取供应商投标---专家组评标确定供应商---谈判鉴定合同---追踪合同的履行•我们的任务，是详细具体地掌握物资采购的制度规定。精品资料网第二步，制定审计计划•我们以往发生的审计失败，大多都是在这一步上出现了错误。制定审计计划要求可操作，要相关，要简单精品资料网提出问题•采购信息是公开发出的吗？•所有的常年供应商都收到我们的采购信息了吗？•我们共收到多少家供应商的投标书？•投标书都是按规定密封的吗？•专家组组成符合规定吗？•专家组评标过程符合制度吗？•鉴定合同了吗？•鉴定的合同符合规定吗？•合同是按约履行的吗？精品资料网确认“采购信息是公开发出的吗？的审计程序•一是向采购部门了解，他们是否公开发出采购信息？他们是如何公开发出采购信息的？根据他们的描述和证明，我们去验证是否正确。如果他们说没有公开发出信息，或描述和证明的文件不正确或者不存在，就可以确认他们没有公司发出采购信息•二是审计人员自己有报纸和专业媒体广告版查找，或者是向相关供应商询证，看他们是否收到了我们的采购信息，如果查到或者证实了，就可以确认他们公开发出了采购信息，否则，就是没有做到。•我看好第一种，这种方法效率高，省时间和精力；第二种方式效率差，费时费力，很有可能出现采购部门公开发出了采购信息，却因为自己没有查到而做出错误判断，给自己带来麻烦。精品资料网需要强调的是•提出问题的水平和回答问题的方法：•提出的问题要相关，•提出的问题要重要，•提出的问题要充分；•回答的问题要可信，要有说服力。精品资料网（二）识别并最小化风险•一个是识别风险，也就是风险识别和风险计量•一个是最小化风险，也就是风险应对措施精品资料网风险识别•就是找出风险所在，并衡量风险的大小。•最常用、最简单的方法是列举法精品资料网列举法的操作过程•针对要识别风险的某件事或某个项目，找与这件事或这个项目有关的人，大家一起开会讨论，会出什么麻烦事，出事的可能性有多大，一旦出事，后果有多严重。•然后，归纳整理这些说法，形成书面的风险清单，•其后，再把这个清单发给范围更大的人，让大家再提出风险意见，•最后，整理这些意见，最终形成风险表精品资料网一个例子•ABC公司以蟹壳为主要原料，生产某化工产品，现场观察，购入的蟹壳堆放在厂区院里，没有安全保卫措施精品资料网操作过程•首先，提出与安全有关的问题：•不会丢失吗？不会多领浪费吗？不会变质吗？精品资料网逐项回答问题•1、蟹壳这种东西一般的家里没有用，还有怪味，本市及附近市区没有以此做原料的工厂，因此，不会丢失。•2、生产车间使用蟹壳投料时，有严格的投料比规定，多领了没用，还要送回，还会增大清扫生产车间的工作量，因此，不会存在多领浪费的问题。•3、堆放场地排水效果不太好，雨天时，底部就会存水，造成蟹壳变质，无法使用，因此，蟹壳变质，就是公司的风险。精品资料网其次，衡量风险的大小•风险的大小受两个因素的影响，•一是出问题时的损失金额；二是出现问题的可能性（概率）。•用这个可能的损失金额去乘这个可能性，其结果，就是风险值精品资料网风险值计算•料场平时堆放的蟹壳达20吨左右，每吨单价12，000元，存货价值240，000元，•据测算，雨天堆料场积水的概率为15%，•按前述公式，风险值就是36，000元精品资料网风险应对措施•算出风险值后，就要考虑，这个风险有没有必要规避，•如果有必要，那么有没有什么办法规避，•如果有办法，采取规避措施而发生的成本费用是否小于这个风险值，如果小于，就值得去做，•如果不值，就没有必要去做，任其风险的存在和发生精品资料网接上例•这个风险也值得重视，大家提出了各种各样的解决方案，最终确定，在厂区院里，建一个围栏，上面加盖，底部做好排水和通风，预算金额为15，000元，•经比较，小于36，000元的风险值，值得操作。精品资料网总结•通过上面的例子，我们发现，风险识别和风险应对并不象我们想像的那么难，•只要细心负责，严格按程序去做，是很容易做到的。精品资料网再举三个例子•财务科的曲别针，每人一盒，共七人，散乱放在办公桌上，没有安全保卫措施，请大家按上述方法，识别并最小化风险。•公司的送货汽车，第三者险只保了十万，费用950元，如果保三十万，费用是1，400元，是否值得？•公司为了少交税，有人建议购买假的增值税发票，进项税额达50万元，是否值得？精品资料网（三）证实报告•哪些报告需要证实•怎么去证实报告精品资料网哪些报告需要证实•由于我们审计人员的精力有限，我们不可能对所有的报告都实施证实，只能去证实那些重要的报告。•哪些报告是重要的呢？•一是领导要求证实的报告，•二是数据变化较大的报告，•三是公司员工争议较大的报告，按此标准判断，一般不会出差错。精品资料网怎么去证实报告•证实报告，需要回答的问题只有一个，那就是：是真的吗？•这个问题应该分解为若干个小问题：这个是真的吗？那个是真的吗？这些问题都回答出来了，报告也就证实了精品资料网证实报告的麻烦•一是怎么分解为小问题，•二是怎么去证实这些小问题。精品资料网怎么分解出小问题•你要证实这份报告，你肯定可以看到这份报告，仔细研读这份报告，找出这份报告共有多少个结论，结论是怎么表述的？找出后，列成表，每个结论，就是一个小问题•如果是报表，那么，表中每个数据都可以看作是结论，每个数据都是一个小问题精品资料网一个例子•项目开发部交上来一份项目可行性研究，领导要你证实一下，这份报告对吗？你怎