如何基于ITIL构建有效的IT服务管理体系

如何基于ITIL构建有效的IT服务管理体系博雅软件股份有限公司议题•一、IT运维管理问题与挑战•二、IT服务组织职能定位与规划•三、流程把简单的事情搞复杂了吗？•四、ITIL为我们带来了什么？•五、ITIL在中国的应用现状•六、ITSM实施方法论•七、案例分享等一、IT运维管理问题与挑战IT部门的职责(甲方视角)需求Demand部署Deploy运行Run？80%x2方法：IT战略规划方法：部署商品化系统&产品；CMMI管理开发IT运维管理面临的挑战IT规模越来越大，IT管理越来越复杂安全问题越来越突出，合规审计要求越来越高IT维护人员的工作绩效难以考核业务的对IT越来越依赖，而IT投资回报无法量化信息中心职能定位落后，领导对维护重视不够面对多个供应商，缺乏管理框架进行服务集成缺乏系统的运维管理规范，摸着石头过河IT工程师的困惑•简单重复性问题比例较高•忙于救火，并且陷入恶性循环，用心却做了“错事”•经常加班，任务繁重•业绩无法明确考核，得不到领导的认可且缺乏成就感•得不到业务部门的认可和尊重，职业前景不明朗IT管理者的困惑•IT服务部门该如何进行定位？价值如何体现？•考核没有“抓手”，如何真正调动团队积极性？•过份依赖核心技术人员，人才流动性风险较高。•IT部门自身管理信息化程度不高，管理方式相对于业务部门来说比较原始。•领导只看“功劳”不看“苦劳”？如何在过程质量与结果质量之间建立联系？•如何应对组织规模扩张对IT服务管理带来的挑战？•客户是上帝，上帝是否需要遵守流程规范？•如何降低整体IT服务成本？IT人员眼中的业务部门的“七宗罪”•只“记仇”，不“感恩”•认为“只有业务部门想不到的，没有IT部门做不到的”•宁可浪费IT部门1个小时，也不愿意浪费自己5分钟•总是认为“系统正常是正常的，系统不正常是不正常的”•对IT部门的评价感性多于理性•IT部门做了100件好事记不住，做了1件错事记得很清楚•认为IT部门花了很多钱，却总是做不好事业务人员眼中的IT部门的“八宗罪”•花钱而不赚钱•态度生硬、冷淡、缺乏服务意识•没有明确的承诺：“我尽快”、“我尽力”•自以为技术可以打天下，偏好技术，但不懂业务，还很“牛”•头痛医头，脚痛医脚•加班还浪费电费•办事虎头蛇尾，有些ticket总是不能自始自终地妥善处理•“爱踢球”问题在哪里？•IT运维缺少正确的方法论指导，系统性和扩展性不够•缺乏有效的工具平台提升IT服务管理的效率和执行力度•管理层和执行层对IT服务管理的方向和手段缺乏统一的认识•从最终结果角度考核的IT绩效很难和具体的岗位进行映射，因而对具体的岗位考核缺乏客观的依据•IT服务管理人员技术思维有局限，过份相信和依赖技术，不能从管理的角度找到突破•IT服务人员技术倾向较强，缺乏服务意识和服从意识现状和挑战(乙方视角)11【定位】IT服务组织前期的业务主要以系统集成为主，但随着客户自身建设的不断完善，IT服务组织需要适应市场形势的变化，实现从系统集成商（侧重于技术研发和实施）向专业的管理服务（ManagedService）提供商转型。如何从传统的以技术为主导的服务交付模式向以服务为主导的专业服务团队转变以适应专业服务运营模式，传统技术驱动的服务交付模式面临挑战。【客户】IT服务组织的客户在变–从以前主要关注产品，到更加关注服务，从而对IT服务组织的技术团队和管理团队提出了越来越高的要求，IT服务组织需要整合资源打通CallCenter(前段，COPC)+服务流程(后端，ITIL)为一体的服务链条。如何在维持服务质量的同时以低成本实现大规模服务交付，IT服务组织如何在人员、流程、工具、供应商体系方面实现良性的变革，这是一个很大挑战，经验表明这个过程至少需要2-3年。【服务】IT服务组织目前所面临市场形势要求IT服务组织的管理模式从项目导向（Project-based）转变到服务导向（Service-focus）运营模式，即IT服务组织需要构建DesignedService（前端）+ManagedService（后端）一体的全生命周期服务保障体系。事实上，技术型团队要向服务型团队转变，面临着巨大的阻力和风险，如何在保持原有业务连续性的同时衍生出新的业务运作模式，这对IT服务组织来说是巨大的挑战。【人员】IT服务组织现有的团队大多是技术性人才，在战略意识、服务意识、流程意识、被管理意识等方面均存在较大的差异。毋庸置疑，改变人固有的行为习惯模式，是异常艰难的。诸多经验表明，组织的变革最大的风险在于人员意识的改变，以及必要的知识和技能的增长。IT服务组织目前的技术团队同样面临这方面的风险。对策IT建设和IT运行（运营）同等重要！如何进行有效的IT服务管理？二、IT服务组织职能定位与规划IT部门三种职能定位的转变战略合作伙伴技术支持与服务开发与实施–作为甲方的一个职能部门存在–被动式、响应式–以技术为导向–以客户为中心–RunITasabusiness–Integratedwithbusiness–业务战略导向–IT引领业务–战略服务提供商–Alignwithbusiness中国系统集成商的蜕变技术设备提供商解决方案提供商产品服务化的产品全生命周期服务提供商产品化的服务ITSP的三种定位-乙方的视角“卖人”既搭台，又唱戏只搭台，不唱戏只唱戏，不搭台价值输出管理输出人才输出卖软件卖服务竞争优势IT服务管理的三重境界术IT服务管理之道在于：生命周期、持续改进IT服务管理之略在于：用流程驱动人、用过程管理结果IT服务管理之术在于：技术是管理手段，更是管理的对象ITILV3：由略至道ITILV2：以略制术技术管理：术是根本略道ISO20000：固化服务之道战略转型路径服务工程化：基于服务生命周期管理实现服务可复制交付服务产品化：基于服务目录和SLA的管理实现服务契约化交付技术服务化：在提供技术产品的同时提供配套的增值服务技术供应商服务提供商-以技术为主导-以项目为中心-服务属于附属产品-强调功能性及技术先进性-对服务没有明确的考核-以服务为主导-以流程为中心-服务本身就是交付的产品-要求对服务进行识别、计量和考核-强调服务价值和客户体验-以服务生命周期为主线-强调服务链上各种资源的整合-强调持续改进-强调大规模、低成本交付从ManagedService到DesignedServiceDesignedServiceManagedServiceSupportService–以技术为导向–被动式、响应式–职能式组织–以流程为中心–专业化、标准化、规范化–在职能式架构上实行流程式管理（矩阵式）–以服务生命周期为主线–按需设计、按需建设、按需服务–强调服务组织内各职能单元的集成能力和资源需求分析为应对上述挑战，IT服务组织需要从认识/认知、能力/方法、工具和资源等多方面开展工作：意识/认知知识/能力/方法工具/平台服务战略服务设计服务转换服务运营服务改进技术/资源IT服务组织需要在以上各方面进行能力建设，增进团队成员掌握实现组织变革所必须的各种硬技能和软技能，以帮助大家适应组织的变更。统一思想，才能统一行动。我们的解决方案？ProcessAProcessBProcessDProcessCProcessEProcessn..“支离”的IT服务：1通过流程进行整合：2如何实现流程管理？3ITSM是最受认可的解决方案4IT服务管理成熟度模型22优化级（Optimizing）管理级(Managed)（自优化）定义级（Defined）（量化管理）典型特征：·运用最佳实践·IT与业务指标建立关联·IT与业务协作改进流程·持续改进的IT服务体系可重复级(Repeatable)（组织级）典型特征：·受监督、测量的IT服务体系·根据业务战略调整服务体系初始级（Initial）（项目级）典型特征：·根据阿户需求调整服务产品和服务战略·文档化的IT服务体系，供各项目使用·适当的工具和信息报告（个人级）典型特征：·产品/服务无清晰的目标和策略·所有项目有默认的规则，但未文档化、系统化·以个人经验主导典型特征：·被动响应，没有文档记录·各项目经验无法重用人员&组织•非严格定义角色和职责；•以个人为中心，强调“个人英雄主义”；•工具或技术驱动，关注活动•临时性的资源和活动安排；•偶尔的报告和评审；•基于经验自发定义的流程角色和职责；•按职能进行技术分工，存在“以人定岗”;•产品和服务驱动•可获得资金和资源；•没有清晰的目的和目标；•具有明确定义并达成共识的目标；•明确定义了为实现组织目标的流程角色和职责；•有正式的流程管理策略和记录。•客户需求驱动•具有充足的资金和合适的资源；•定期的、有计划的报告和回顾。•目标明确且实现目标的规划被公布，并得到监控和回顾；•以服务为中心，注重流程内部及流程之间的团队协作；•能明确定义岗位职责并对人员绩效进行监控、度量和分析；•以业务为导向•有效的管理报告•有定期的改进活动，并得到有计划的安排和回顾。•与整体业务规划目标一致的完整的战略规划；•有与业务相关联的目的和正式的目标，并作为每天的动作主动的监控；•角色和职责被企业认同并融合成为企业文化的一部分。•面向业务战略，进行持续改进；•通过监控、衡量、报告、警报和评审等活动进行持续改进；•计划性的定期回顾和审计，以检验效果、效率与合规一致性。流程•非严格定义流程和步骤，只有问题发生时才使用；•无规律、无计划性的流程活动；•流程总体上是被动的，缺乏定义。•基于自身经验初步定义部分流程和步骤；•流程在个别部门使用；•大部分是被动性的流程活动；•非定期和非计划性的流程活动。•明确定义并被文档化流程和步骤；•流程规范在相关部门正式公布并推行；•有良好的流程过程及结果记录；•存在主动的、有计划且有规律的流程活动。•明确定义流程、步骤和标准，并植入在人员岗位职责要求当中；•明确定义各流程之间接口及相互关系；•系统开发流程与服务管理流程相互集成；•以主动性流程为主。•良好定义的流程；•持续改进的流程、步骤和标准，价值被企业认同并融合成为企业文化的一部分；•完全主动性的流程。技术&工具•流程为手工操作；•或者仅使用少量相互独立的工具。•有许多零散的工具，但缺乏控制；•数据存放在分散的位置。•持续的数据采集，有报警和阈值监控；•保存并使用整合的数据进行计划、预测和趋势分析。•通过集中集成的工具、数据库和流程，进行持续的监控、测量和报告。•良好文档化的、完整的工具架构，实现对人员、流程和技术的全面集成。三、流程把简单的事情搞复杂了吗？管理的风格•结果导向的管理方式–行为和结果之间可以一一对应–结果可观测，可计量，或者值得计量–可接受风险较高（输得起）•过程（流程）导向的管理方式–无法直接通过结果约束到行为时需要过程管理–从结果进行考核效率不高，或者效果不佳时–过程比较复杂，团队协作–可接受风险较低信息技术服务中常见的三种典型组织方式组织方式适用的管理场景缺点优点典型管理框架职能式职能相对独立的单元；相对长久稳定的职责单元；适合于组织中的部门设置；跨部门沟通成本较高；容易形成各自为政的“竖井”；组织结构稳定；资源相对有保障；组织设计理论项目式临时性任务，有明确的目标；有明确的预算和时间要求；需要跨职能整合资源；不太适合于日常重复性的、运营性的小型任务；团队结构不稳定；需要强有力的项目经理管控力较强；目标导向性强，便于考核；PMBOK，PRINCE2项目组合管理流程式重复性、运营性的任务；可大规模复制和标准化交付的任务；适合于部门内或跨部门的多人协同工作初期建设成本较高，推行阻力较大；初期执行力保障较差；管控力较弱，考核难度较大适合于复杂的跨部门协调；一旦形成习惯，沟通成本较低；适合大规模交付服务；有相对稳定的质量保证；BPR管理思想ITILISO20000ISO27001卖服务就是卖保险•用过程管理结果–水到渠成、瓜熟蒂落•用流程驱动人–一流的工程师与一流的IT服务组织•“刘氏新木桶原理”–木桶所能装的水不仅仅取决于最短的那块板，更重要的是取决于板和板之间的缝隙什