如何提升区域分发外协运输服务质量-陈总修订版

如何提升区域分发运输服务质量上海公司深圳.Sept.2nd.2013质量是维护顾客忠诚的最好保证。——杰克•韦尔奇前言foreword2目录contents第二节流程再造第一节节点控制第三节承运商管理3第一节节点控制4订单处理第一节节点控制运作节点示意图一级分拨点二级分拨点区域运输末端配送调度派车外协派车整车直发非主营线路外包集拼配载中转配送客服管理单证管理5订单处理第一节节点控制A订单处理分散接收客户订单，分散处理订单订单处理与SAP系统脱节问题：客户下单订单差异性较大容易出现漏单现象SAP系统操作滞后分散处理，无法有效整合订单成立订单小组统一接收订单将客户订单实时转换成SAP系统订单优点：订单数据实时录入便于调度横向整合运输资源6订单处理第一节节点控制运作节点示意图一级分拨点二级分拨点区域运输末端配送调度派车外协派车整车直发非主营线路外包集拼配载中转配送客服管理单证管理7订单处理A调度派单调度分散在各不同项目组与承运商确认车辆信息，与仓库预约在途跟踪与末端确认，客服功能问题：缺乏有效整合运输资源SAP管理功能尚未有效发挥岗位职责不清晰,赋予太多客服等职能过分强调员工个人能力成立调度小组统一进行资源调配调度实时在SAP系统中完成派车工作优点：车辆安排信息实时录入，便于后续数据汇总分析能有效进行横向运输资源整合增强车辆安排透明度，有利于各环节相互监督第一节节点控制8订单处理第一节节点控制运作节点示意图一级分拨点二级分拨点区域运输末端配送调度派车外协派车整车直发非主营线路外包集拼配载中转配送客服管理单证管理9订单处理外协自有车辆社会车辆A整车直发（FTL）以分包模式为主以社会车辆为主预约的时间变动性强问题：提货车辆缺乏系统性备案现场缺乏现场培训司机职能车辆安检局限于客户要求未建立司机档案&KPI考核建立系统的提货车辆备案机制全面实行车辆安检政策强化现场对司机培训功能建立司机培训档案&培训考核优点：有效的掌控车辆信息预防一些安全隐患形成竞争机制，建立车辆黑名单政策第一节节点控制10A整车直发（FTL）车辆档案分享车辆安检现场培训司机考核第一节节点控制11第一节节点控制运作节点示意图订单处理一级分拨点二级分拨点区域运输末端配送调度派车外协派车外协直发非主营线路外包集拼配载中转配送客服管理单证管理基本不可控制12第一节节点控制运作节点示意图一级分拨点二级分拨点区域运输末端配送招商仓库集拼配载客户收货基本不可控制三级分拨点中转配送客户收货非主营线路外包完全不可控完全不可控13第一节节点控制LTL运输重要性FTL8%LTL92%CMLSHFTL<L订单数FTL25%LTL75%CMLSHFTL<L毛利份额毛利率18%毛利率9.9%14B零担集拼（LTL）以专线发运模式问题：信息及时性、准确性差控制力度弱以区域外包模式建立承运商分拨点档案&KPI考核强化承运商一级分拨点操作员工培训定期对一级分拨点进行抽查推广GPS/CCTV等设备投入利用条形码/二维码/拍照控制节点信息将CMLSAP系统延伸至外协核心区域主营线路自营,其问题与专车发运模式一致而非其主营线路则需要再次进行外包运作。此块基本上无较好的控制办法。转变思维，将区域外包模式有条件的转换为专线模式商务报价策略调整，运量小区域报价要适当的高一些，而运量大区域价格要贴近市场水平第一节节点控制15B零担集拼（LTL）—强化一级分拨点培训分享选择重点项目重点区域进行试点逐步全面推广编制操作培训资料PPT、视频扩大培训对象，深入一线培训建立承运商员工培训档案管理&培训考评记录江苏53%山东13%浙江12%其他22%格兰富项目订单分布&承运商操作区域互赢物流沪长物流13家专线成氏物流第一节节点控制16第一节节点控制B零担集拼（LTL）—强化一级分拨点培训分享选择重点项目重点区域进行试点逐步全面推广编制操作培训资料PPT、视频扩大培训对象，深入一线培训建立承运商员工培训档案管理&培训考评记录17第一节节点控制B零担集拼（LTL）—强化一级分拨点培训分享选择重点项目重点区域进行试点逐步全面推广编制操作培训资料PPT、视频扩大培训对象，深入一线培训建立承运商员工培训档案管理&培训考评记录18第一节节点控制B零担集拼（LTL）—强化一级分拨点培训分享选择重点项目重点区域进行试点逐步全面推广编制操作培训资料PPT、视频扩大培训对象，深入一线培训建立承运商员工培训档案管理&培训考评记录19第一节节点控制B零担集拼（LTL）—强化一级分拨点培训分享选择重点项目重点区域进行试点逐步全面推广编制操作培训资料PPT、视频扩大培训对象，深入一线培训建立承运商员工培训档案管理&培训考评记录格兰富项目一级承运商培训档案序号承运商姓名岗位培训内容培训时间培训考试1上海成氏物流有限公司张波总经理外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK2上海成氏物流有限公司成勇经理外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK3上海成氏物流有限公司刘雪艳账务外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK4上海成氏物流有限公司谷锦林调度外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK5上海成氏物流有限公司韩香客服外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK6上海成氏物流有限公司罗燕客服外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK7上海成氏物流有限公司瞿为发现场外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK8上海成氏物流有限公司陆伟司机外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK9上海成氏物流有限公司徐魏司机外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK10上海成氏物流有限公司程有飞司机外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK11上海成氏物流有限公司谢成芳司机外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK12上海成氏物流有限公司李明司机外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK13上海成氏物流有限公司胡志存司机外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK14上海成氏物流有限公司钱龙司机外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK15上海互赢物流有限公司李明总经理外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK16上海互赢物流有限公司陈超运营经理外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK17上海互赢物流有限公司陈奎敏人事经理外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK18上海互赢物流有限公司罗峰物业外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK19上海互赢物流有限公司任海洋前台外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK20上海互赢物流有限公司张丹客服外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK21上海互赢物流有限公司马海涛现场外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK22上海互赢物流有限公司马国奇装卸队长外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK23上海互赢物流有限公司余晓飞装卸工外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK24上海互赢物流有限公司李伟叉车工外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK25上海互赢物流有限公司齐自来叉车工外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK26上海互赢物流有限公司朱家化司机外协运输-操作规范&格兰富2013/8/25OK20第一节节点控制B零担集拼（LTL）—加强过程控制探讨建立分拨点档案,定期对外协分拨点进行抽查并记录在案投入GPS/CCTV等设备利用条形码/二维码/拍照等控制节点信息将CMLSAP系统延伸至外协21第一节节点控制B零担集拼（LTL）—加强过程控制探讨建立分拨点档案,定期对外协分拨点进行抽查并记录在案投入GPS/CCTV等设备利用条形码/二维码/拍照等控制节点信息将CMLSAP系统延伸至外协上海市内平台固定车辆全部安装GPS22第一节节点控制B零担集拼（LTL）—加强过程控制探讨建立分拨点档案,定期对外协分拨点进行抽查并记录在案投入GPS/CCTV等设备利用条形码/二维码/拍照等控制节点信息将CMLSAP系统延伸至外协二维码广泛使用各行各业23第一节节点控制B零担集拼（LTL）—加强过程控制探讨建立分拨点档案,定期对外协分拨点进行抽查并记录在案投入GPS/CCTV等设备利用条形码/二维码/拍照等控制节点信息将CMLSAP系统延伸至外协各节点24第一节节点控制运作节点示意图订单处理一级分拨点二级分拨点区域运输末端配送调度派车外协派车外协直发非主营线路外包集拼配载中转配送客服管理单证管理25A客服小组全面提升客户服务质量客服职能定位不明确客服隶属于项目组客服工作脱离SAP系统问题：缺乏有效的监督客服功能不健全、功能单一岗位职责不清晰成立客服小组统一职能建立客户档案，按照ABC进行分类定期组织运作质量回顾，定期拜访客户SAP设置报警机制提升客服工作效能设立统一的客服免费热线96666优点:订单数据实时录入便于调度横向整合运输资源岗位职责清晰，权责分明第一节节点控制26A客服小组全面提升客户服务质量月份份数月跟踪频次日均跟踪频次Apr/1313,26722,1561,007May/1317,45629,1521,325Jun/1317,78729,7041,350Jul/1317,46929,1731,326total65,979110,1855,008根据统计每天跟踪在途订单大约在1000~1500单，若按照人均每天跟踪10单计算，专职客服团队规模大约需要20人。职能负责向客户发生相关报表异常情况反馈&处理在途跟踪&到货确认复核调度工作是否有遗漏等组织服务质量回顾会议对客户进行ABC等级分类制订完善的客户寻访计划第一节节点控制27第一节节点控制运作节点示意图订单处理一级分拨点二级分拨点区域运输末端配送调度派车外协派车外协直发非主营线路外包集拼配载中转配送客服管理单证管理2804单证小组统一回单&结算管理单证往往由调度等岗位兼任按照项目制进行结算单证结算工作脱离SAP系统问题：缺乏有效的监督未形成独立结算体系不便于数据汇总分析且统计口径不一成立单证小组实现结算一体化实时操作SAP数据专门机构负责收集审核回单优点：订单数据口径一致便于统计分析能为客户、承运商提供更专职的服务能有效对费用支出行使监督权第一节节点控制29第二节流程再造30A项目调度A承运商B承运商C承运商D承运商项目制管理VS职能制管理第二节流程再造A客户B项目调度B客户C项目调度C项目D项目调度D项目31A末端客户B末端客户C末端客户D末端客户E末端客户F末端客户G末端客户H末端客户I末端客户末端客户K末端客户L末端客户I末端客户末端客户K末端客户L末端客户A承运商B承运商C承运商D承运商项目制管理VS职能制管理第二节流程再造订单小组调度小组在途跟踪、末端客服，可设在咸宁客服小组单证小组C客户D客户B客户A客户32A运作经理B运作经理C运作经理D运作经理第三节承运商管理33第三节承运商管理01承运商管理—结果控制01二级（以上）以及末端分拨点是控制难点，鞭长莫及只能通过运作结果来进行对一级承运商服务质量考核由一级承运商对其下游进行培训并将其作为KPI考核一项内容定期组织承运商进行运作质量回顾定期组织项目运作服务质量回顾会议运作质量有问题要及时组织运作专题会议，以便即时的解决问题0203运作服务质量KPI考核结果要求严格按照公司规章制度执行，强化执行力运作服务质量KPI考核结果与奖励与处罚并重34第三节承运商管理02承运商分级管理&培育核心承运商01对承运商进行ABC分级：服务质量合作规模经营规模自有车辆规模合作意愿针对不同级别承运商进行分类培训推行承运商年度评选制度建立核心承运商评选标准建立核心承运商目录制订核心承运商扶持政策物流费用支付要与