如何看待人力资源管理与服务的双重矛盾

对话论坛：如何看待人力资源管理与服务的双重矛盾2010年6月26日-6月27日，由《中外管理》杂志、北京中外企业管理培训中心主办的“2010中外管理人力资本发展论坛”在北京温都水城隆重举行。下面是对话论坛：如何看待人力资源管理与服务的双重矛盾。：对话嘉宾：李志宏（净雅集团CEO）虞翔（今麦郎原人力资源总监）陈海（华耐集团人力资源总监）王学军（中国节能新材料公司党委书记兼副总）何弈（康明斯（中国）投资有限公司东亚区人力资源总监）主任人何弈：大家好，非常高兴受中外管理杂志的邀请来主持今天这个论坛，首先刚才社长已经简单介绍了各位今天出席的嘉宾，我还想请各位花一点时间详细介绍一下自己的企业，当然广告稍微少一些。李志宏：谢谢《中外管理》杂志社给我这个机会，我是来自净雅集团，很多人也有面向家庭的聚餐的也去过，没有去过欢迎大家体验一下，我们最重要的是让你们品尝到真才实料的海鲜，我本人是净雅集团CEO，我本人在加入净雅之前是有10年的人力资源的背景，所以我想今天非常感谢有这个机会向大家学习，分享我做一个顾问和从业者，以及人力资源方面的从业者，谢谢大家。虞翔：我是来自快销品行业，我的名字叫虞翔，谢谢大家。陈海：大家好，我是来自于华耐集团我是做建材、零售服务行业，北京大家不知道华耐，但是知道马可波罗瓷砖是我们华耐的，我最初学哲学，在媒体工作过六年，在企业做人力资源也是一个大的转行，今天利用这个时间跟大家分享一下我从一个非HR转变成一个HR成长的体会，谢谢大家。王学军：非常高兴能够有这么一个机会跟大家交流，我叫王学军，是中国节能新材料公司党委书记兼副总，我们这个公司是属于中国节能环保公司集团属下的二级公司，我应该是长期从事人力资源工作的背景。我大学毕业之后85年开始做人力资源工作，刚开始在国家劳动人事部，后来到中国电信做人力资源工作，08年底到了中国节能，先是做一些企业文化方面的工作，现在做党委书记也分管人力资源工作，应该说一直在做人的工作，欢迎跟大家一起做个交流。主任人何弈：谢谢大家，大家可以看出从刚才四位的介绍不管在哪个行业非常敬业，抓住一切机会给自己的企业做软广告。大家可以看到，今天四位嘉宾我们特别精心的准备，有的从管理角度出发，有的从业务角度出发，有的是长期从事人力资源的工作的。回到大会的主题是HR，再造企业核心能力。我们的意图很好的，我们希望通过HR这个职能，我们自己日常工作，我们的理想、愿望能够帮助企业能够成长，能够让人力资源不仅仅是资源，也是资本。其实前一位嘉宾讲的时候，他谈了很多困惑，我想今天我们也是想探讨一下人力资源这个部门我们在企业里面到底应该承担怎么样的角色，这样我们才能帮助企业创造企业核心能力，帮助人力资源向人力资本方向过渡。想听听几位嘉宾的看法，我不知道各位谁想谈一下企业的人力资源的角色是如何定位的？李志宏：关于人力资源的角色扮演三个角色，第一个角色是企业战略激励的推行者，第二是运行管理的推进者，第三是人力资源服务的角色。为什么这么讲？在企业发展当中，特别是对我们这样的企业，人才特别是让客人感受到一个服务，因为向服务行业参与典型是企业经济，企业经济典型特别是客人在这就餐的过程中，是体验服务人员表达的行为和效率，把这个服务贯彻下去，特别对一个餐饮企业来讲它的发展明确下来就是连锁化，很重要一点在这样连锁的战略下怎么确定我的人才战略，哪些来自于我每一类人才来源哪些地方，这是第一个战略落地的推动者。第二是运营的推动，如何推动人力资源的策划，我怎么定在每一个岗位上面形成倒金字塔，这是人力资源需要策划的。第三是人力资源的服务，我们把人力资源的政策策划好之后，面对各个酒店执行的时候，肯定会面临很多的困惑。举个例子，我们要比较了解跟员工沟通，了解员工的精神面貌，员工想什么，基于人力资源的专业角色，跟那些店长、经理告诉他应该用什么方法跟员工沟通，用什么样的形式沟通，各种分析报告，分析什么样的年龄进入到公司哪个阶段最容易出现离职率，会出现什么样的表现，告诉管理者识别他，用这个方法有效做沟通，就可以达到你实际过程中的有效。第一战略，第二运营，第三是实际服务的操作角色。虞翔：这是我们做人力资源主管经常要讨论的，我做人力资源工作十来年，经常自己想这个问题，同时也跟做人力资源的朋友，包括一些沙龙有一些简单的活动探讨，尤其是北京的人力资源圈子里大家探讨比较多一些。我这么想，从两个方面来说，从企业角度来说，企业在不同的阶段，发展的规模上对人力资源部的要求是不太一样的。企业规模小的时候，实事求是来说不要把人力资源部说得那么神秘或者作用那么大，就是完成很简单的过程，招聘一些员工发发工资简单的过，如果把它提到很高的角度不用很高的人力资源总监。发展到一定的规模，一定阶段，对一个企业来说负责有必要性。这个时候企业整个在做的时候，大家可能经常听到一些讲座资源整合，人力资源部做什么事？就是人的资源整合，就是要整合企业内部和外部资源。我在几个企业发展速度非常快的企业，感觉非常明显，他对人才的需求量非常大，快速发展，中高层的干部招聘选拔这个工作量非常大。我花了很大精力都在做人才的选拔，人才的资源整合，经常跟老板总裁我们一块探讨的问题就是怎么样排兵布阵，我要把哪些人员掉到哪些地方去，这些人合适不合适，销售、生产人员怎么布置，这些问题经常存在。规模大的企业，人力资源总监或者是副总他要探讨的问题。我觉得这个大家在不同的阶段，企业所要处理的不同的问题。另外一个角度，很明显是跟大家从业人员的水平非常相关，如果你从事人力资源管理工作的这些人水平足够的时候，在大企业你是能够完成这件事，如果他水平不够的时候，你可能从事你自己会感觉到或者是周围的部门会给你提出要求，你达不到的时候，你还是从事最基层的。咱们这次我看他背景资料给我提的是服务型的工作，这些工作是完成一些公司、核算，完成社保，招聘简单人员，做新员工培训等等的工作。从两方面，一个是企业发展阶段，一个是从团队个人的能力两方面来说。主任人何弈：我特别想您刚才讲了一个，老总在考虑问题的时候，规模大的我希望人员调动，整合人员资源跟你一起讨论排兵布阵，我们也有很多的人力资源的经理或者是从业人员也很痛苦。因为企业在排兵布阵的时候，老总不找他，把他关在一个屋子里开会，然后说这是我的决定，能不能跟大家分享一下你到底做了一些什么，或者是这样你的老总才带你一起玩，否则不带你。你做了什么才能参与到排兵布阵或者是前面李总讲的是战略层面上的，就是你到底做了什么才可以参与到这个层面的工作。虞翔：何总提这个问题是非常好的问题，实际上是从我个人的角度来说，从我的定位，在座很多是人力资源总监，总监角度不是人力资源经理，这两个差别一定自己要把握住。作为总监我在考虑的问题，我要管理的按照我们公司，我要管理一千人，一千人的名单随时在我的手上，这些人的电话都存在我的手机里，我是管理到经理级、部长级、总经理级，事业部总经理都在我的手机里，我有他们详细的背景资料，我区每个地方跟他们谈，聊天也好，谈工作也好，所以对这些人的基本情况非常了解。第一是对人的把握，你要对这些人非常了解。这些人大部分人我招的，大部分人是我跟他们都有接触，大部分人他们的考核我都要过。有相当一部分人大概100人左右，一个月内我跟他见过一次面，他们要述职，他们要下到各个事业部，分公司听他们报告，组织他们的会议，他们的月会等等，我会参加。这些人的情况我是非常了解的，这是第一步。第二步很重要，作为人力资源部我们有一句话我会到处宣传，人力资源部的价值不是来自于人力资源部，而是部门之外，你的价值在部门之外。你对别的部门尤其是业务部门的业务，经营的流程熟悉不熟悉，你跟人家探讨问题的时候，能不能跟人家用人家的语言来说，还是都是一些外行话。业务的东西你不知道，招兵的时候你面试的时候，你用的问题是人力资源的问题而不是业务问题。这在我们团队的时候我提的要求，我们的团队一定要熟悉业务，你做考核你要熟悉人家业务的过程，你能够去提KPI出来。你做招聘，你要熟悉通过哪些关键点，哪些指标抓住，这个人行不行。所以我带团队，我的要求是必须要对业务熟悉，你可以不去做，但是你不能不懂业务。这两点抓住之后，你对人员的把控基本上可以到位。刚才提到的总经理带不带你玩，这是很重要的一点。你能够提出一个很好的报告给他，一个月或者是半年考评给他，他看这个考评之后，他没有一个具体的数字，但是他有一个模糊的概念，觉得你的考评跟他符合不符合，有没有价值，这是第一。第二可能各个企业不一样，我的企业都缺人，尤其是缺中高层干部，所以他经常找我，能不能帮我找人，我说那些人已经锻炼多长时间了，我们的概念，销售部门我要提供一个区域经理，他已经在这个小的区域已经干了多长时间了，你可以让他试试，他的业绩在全国排名第几。外面某某企业跟我联系很长时间了，做得怎么样，业绩怎么样，行业内的做得比较好快销品行业做，他希望我提供给他。我们行业做了比较大的格局，我们把一个省分成两个或者是三个，河北、山东、河南这几个大省销售量非常大，我们的确需要很多人员，这时候哪来很多人员。总经理就问我，我把这些人员补上，有些人员在哪个区域量不是很大，可以做。你对公司的价值，是你对人力资源的整合你没有能力来说上话，这个都是平时的功夫。主任人何弈：带不带你玩不是总经理的事情，而是你有没有能力。第一对人有多少了解，第二对业务有多少了解。我们怎么看待人力资源在企业里面角色，请第三位嘉宾谈一下他的看法。陈海：我们公司是跨区域，有50个城市，在这样的话，我们公司人力资源部的工作首先它的职能设置是管理，就是要管好这些分支机构的进门关，管好分支机构的激励政策，人事制度和人员培养。从这样一个总部的职能部门设置来讲是管理重于服务的。我个人从事这个工作只有五你时间，从其他行业转过来的，我在这个岗位上我给自己定义是我要在服务中从事管理工作。因为我们公司还有一个特点，就是所有的分支公司的一把手全部是公司的股东，他是股份制一个企业。这样的话，分支机构的总经理对于它的机构的业绩是要负责任的，在人财物和内部小的制度上有绝对的很多方面的自主权。总部的干预不像我们其他企业一样，你的总部的角色可以一竿子插底的必须执行。在我们这个有一个特点，可以根据讨价还价，当你提出一个制度的时候，当你有一个管理的要求他会跟你说你这样会增加我多少成本，会影响我企业的运营。他会通过这个方式跟你讨价还价，这个时候我带领我的团队跟大家讲，第一，我们一定要学会做业务部门的配角，首先做好配角，让他感觉到，包括涉及到员工纠纷、员工培养，人才补充，包括干部的选拔。包括结构的设置他会主动来找你，这个时候积极帮他制定好方案，包括我们对所有大型的活动，对大的战略的调整。我们人力资源部虽然是配角，但是我们要首先把配角做足，做好，做的过程中得到大家对你的尊重、认可、信赖。这时候我们再行使我们管理职责的时候，他就能够充分的去配合你。因为我们公司有两个比较大的特点，一个是跨区域管理，一个是股份制结构，对我们公司的人力资源管理难度要求应该还是有一定的的特点。我觉得刚才说分享一点第一首先你要做好业务部门的配角，先做好配角，然后你再该做主角的时候你才能做好。第二我觉得跟大家分享一点你要成为领导的助手，想领导之所想，急领导之所急，学会在关键时刻碰到问题的时候要挺身而出。不光是对你的总部领导，包括对分公司总经理一样。第三我们要学会用我们的专业力量去维护我们的人力资源的一个职业的素养。因为，从企业经营者来讲，刚才我讲了他们经营者要对经营结果负责任，不能完成绩效指标是要下课的。这种情况下你怎么能够说服他？首先我觉得你要有专业力量，专业不是缩本是专业，而是要结合他所在机构、所在区域，做出他属于他量身定制的方案，不是传统专业，而是现状的专业。他会信赖你，他才会主动接受你对工作的指导。我们做人力资源的工作大家都知道新劳动法颁布之后，很多企业都面临很多劳动纠纷，我们不是说站在作为公司部门的领导要完全站在公司的角度怎么降低成本，怎么去避免风险，而是要在你公司现有条件下要创造条件，一步一步帮员工争取他合法合理的权益。我们人力资源工作首先要为实，还要为上，为实是一个前提，为上是一个结果。主任人何弈：谢