客户服务之超优势竞争

战略管理研讨第1页超优势竞争SUPERCOMPETITION:MANAGINGTHEDYNAMICSOFSTRATEGICMANEUVERING超优势竞争：新时代的动态竞争理论与应用RichardA.D’Aveni许梅芳译战略管理研讨第2页超优势竞争导读第一篇：超优势竞争与四个竞争领域刘凤瑜第二篇：无法延续的优势：竞争与竞争策略的新观念郑秀芝第三篇：以新七S破坏市场并掌握先机谢永真第四篇：美国新意识形态的兴起：超优势竞争时代的超优势竞争价值观附录：反托拉斯政策与美国的意识形态陈荣平汇报、研讨分工战略管理研讨第3页超优势竞争超优势竞争与四个竞争领域•超优势竞争概述•超优势竞争与四个竞争领域–成本与品质优势–时机与专业知识优势–碉堡与进入障碍优势–雄厚的资本优势•新的分析工具战略管理研讨第4页超优势竞争超优势竞争概述在超优势竞争的时代中，效率最高的公司会积极地破坏现状、瓦解现有的优势，从一个暂时优势迅速转移至另一个暂时优势。固守过去的优势和试图延缓变革的进行，最后都只有步上失败一途。在这样一个竞争激烈的环境里，企业除了迎接超优势竞争之外，已没有太多的选择了。曾被企业奉为圭臬的传统优势法则，在不断扩大、激荡的超优势竞争下，已彻底溃决。如果脚步稍慢，下一个出局的可能就是你！战略管理研讨第5页超优势竞争超优势竞争概述•传统优势企业面临的挑战：无所不在的超优势竞争•超优势竞争与四个竞争领域•超优势竞争观念的源起•应对超优势竞争的新策略工具•竞争优势的旧式思考法与新式思考法•失败的静态竞争优势•竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争•超优势竞争的新规则：新七S战略管理研讨第6页超优势竞争超优势竞争概述1、传统优势企业面临的挑战：无所不在的超优势竞争•超优势竞争源于全球各企业间的策略运作•超优势竞争的四个基础：–价格—品质的定位竞争–创造新专业知识和建立先驱者优势的竞争–既有产品或地理性市场的攻防竞争–以雄厚资本为根基，建立资本更雄厚之联盟的竞争•“竞争会趋向白热化。以前我说1980年代会是非常紧张的年代，1990年代则更有甚之，当时我或许低估了它的激烈程度。”---GECEOJackWelch–价格、品质竞争越演越烈：如家用电器、电脑、汽车、食品等；–时机、专业知识竞争越来越频繁：如产品生命周期缩短等；–信息时代使得“进入障碍”分崩离析；–雄厚的资本也越来越容易被对手以计谋打倒。战略管理研讨第7页超优势竞争超优势竞争概述2、超优势竞争与四个竞争领域•超优势竞争的四个竞争领域：–成本和品质的竞争–时机和专业知识的竞争–建立和摧毁碉堡的竞争–累积和削减雄厚资本的竞争战略管理研讨第8页超优势竞争超优势竞争概述3、超优势竞争观念的源起•管理实践的需要：企业主管们的关注与实践•多学派、多种管理理论的整合–策略研究学者和思想家的贡献–多种管理理论的启迪战略管理研讨第9页超优势竞争超优势竞争概述4、应对超优势竞争的新策略工具•四领域分析与四透镜分析：找出企业在每个领域中的地位，并衡量单一策略行动对每个领域的影响的方法。•新七S分析：以重新启动每个领域的循环或变换到新的领域的方式，来改变企业在每个领域的定位，及破坏权利平衡的方法。新七S分析可以解析整个产业或竞争对手，找出自己面对超优势竞争者挑战的优势和弱势。战略管理研讨第10页超优势竞争超优势竞争概述5、竞争优势的旧式思考法与新式思考法竞争优势的旧式思考法竞争优势的新式思考法•静态的竞争优势理论–优势一：成本和品质；–优势二：时机和专业知识；–优势三：碉堡；–优势四：雄厚的资本。•每一个优势都会瓦解*；•一味地维持优势可能会致命；•以摧毁优势取代维持优势为目标；•以一连串的小行动来掌握先机**。一连串可模仿的行动带来的利润51015时间（年）一连串短暂的行动积累积成持久的优势展开利用反击企业已转移到第二个优势来自竞争优势的利润10时间（年）每一种竞争优势最后都会瓦解*展开利用反击战略管理研讨第11页超优势竞争超优势竞争概述6、失败的静态竞争优势•动态策略互动•策略是相对的•四个竞争领域的趋势–成本和品质领域的趋势–时机和专业知识领域的趋势–碉堡领域的趋势–雄厚资本领域的趋势高高策略相对论低低品质印象价格B2AB1A是不是低成本制造商？战略管理研讨第12页超优势竞争超优势竞争概述7、竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争两种扩展类型：•在各领域内的扩展•跨越不同领域无人掌握优势、没有不正常利润的完全竞争发展成大型企业和跨国联盟，以建立均衡竞争企业累积财务资源以击倒小型企业企业累积资源以攻击、摧毁其它公司的碉堡企业试图建立进入障碍以限制竞争对手大幅跃进很快就遭人模仿，或风险太大、成本太高企业运用大幅跃进策略跳到新的处女市场高品质、低价位的产品充斥企业在价格与品质上竞争第二个竞争领域（时机/专业知识）结果第一个竞争领域（成本/品质）结果第三个竞争领域（碉堡的建立/侵袭）结果第四个竞争领域（雄厚的资本）战略管理研讨第13页超优势竞争超优势竞争概述7、竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争低密度竞争中密度竞争高密度竞争极端竞争无竞争：•独占•透过专利取得的合法独占•持续多年的超额利润避免竞争：•企业的定位相邻。但无直接冲突•就市场加以区隔，因此每个区隔只有一个竞争者•运用进入障碍限制竞争者进入市场•如有轻微的区隔/利基重叠，企业会进行秘密合作，以限制这个重叠部分或各方的竞争行为•可能会有长期持久的优势与利润，但仅限于所有竞争者互相合作或遵守进入障碍的情况超优势竞争：•企业激烈竞争，试图让对手居于劣势•企业建立新的竞争优势，并排除或抗衡对手在一或多个领域中的优势•企业努力在一或多个领域中领先竞争对手•企业转移竞争到另外一个领域，建立新的竞争优势，淘汰对手的优势•在竞争对手赶上或超越出击者最后的竞争行动前，可以获致暂时的优势和短暂的利润完全竞争：•四个传统的竞争优势全部消失，所以竞争者在四个领域中旗鼓相当•企业在价格上竞争，直到所有的企业都没有不当的利得•企业通常不愿意见到完全竞争的产生，它们宁可选取低程度的竞争，因为低程度的竞争有更多获利的机会独占（单一竞争者）寡占（少数竞争者）熊彼得式竞争（若干竞争者）完全竞争（很多竞争者）超额利润持久利润中、低度利润无不当利润演变趋势超优势竞争：朝永远也无法达到的完全竞争之境界发展战略管理研讨第14页超优势竞争超优势竞争概述8、超优势竞争的新规则：新七S•搭配理论失灵：麦肯锡的旧七S架构（竞争优势来自于企业就其关键的组织特性予以适当的搭配，并运用这些特性来达成一个目标或使命。）–结构（Structure）–策略（Strategy）–系统（System）–风格（Style）–技术（Skills）–员工（Staff）–超乎寻常的目标（Superordinategoals）•新七S–更高的股东满意度（SuperiorStakeholderSatisfaction）–策略预测（StrategicSoothsaying）–速度的定位（positioningforSpeed）–出其不意的定位（positioningforSurprise）–改变竞争的规则（Shiftingtherulesofcompetition）–告示策略意图（SignalingStrategicintent）–同时和一连串的策略出击（SimultaneousandSequentialStrategicthrusts）战略管理研讨第15页超优势竞争超优势竞争与四个竞争领域•成本与品质优势•时机与专业知识优势•碉堡与进入障碍优势•雄厚的资本优势战略管理研讨第16页超优势竞争成本与品质优势•传统的成本—品质优势理论–传统的成本—品质优势理论–传统的成本—品质优势理论的缺失–动态的理论•动态策略互动与扩展阶梯–第一个动态策略互动：价格战–第二个动态策略互动：品质与价格的位置–第三个动态策略互动：中间之道–第四个动态策略互动：全面出击–第五个动态策略互动：侧面攻击和开辟利基–第六个动态策略互动：朝最终价值趋近–第七个动态策略互动：重新启动竞争循环•超越成本与品质：产品的位置优势无法持久•扩展到下一个竞争领域战略管理研讨第17页超优势竞争成本与品质优势1、传统的成本—品质优势理论•传统的成本—品质优势理论–波特的竞争优势战略：成本领先/差异化/集中化–成本和品质与竞争优势的关系：以会计学为基础的静态理论业主权益报酬率=利润/业主权益=销售报酬率销售量/资产（1–负债/业主权益）或业主权益报酬率=获利销售量财务政策•传统的成本—品质优势理论的缺失–传统的成本—品质优势理论过于被动，缺乏主动精神–传统的成本—品质优势理论只考虑到它们塑造了市场的局势，以及目前的标准价格和品质，但并没有就可能发生的竞争回应，以及市场未来的行动加以探讨–传统的成本—品质优势理论对成本—品质定位的演进研究不够•动态的理论竞争是这样的激烈，市场是这样的变幻无常，所以产业的演进已然成为战略行动的主导。企业已不能再单靠一个总体性战略就想出人头地，因为竞争最重要的障碍不是现在的定位，而是敌对企业间动态互动所造成的改变。因此企业的定位只能提供暂时的优势，而决定企业成功与否的因素，在于企业是否具有随心所欲操纵一系列互动的能力。战略管理研讨第18页超优势竞争成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（1）：价格战•倾力出击的战争：泰雷诺（Tylenol）的头痛（Datril和Tylenol的止痛药之战）•限制产能•隐蔽式的价格战–伪装价格战–虚幻价格战•价格战的风险–残酷–损失巨大价格认知品质价格战产业初创时所有企业的位置战略管理研讨第19页超优势竞争成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（2）：品质和价格的位置差异化厂商改进产品价值价格认知品质价格战产业初创时所有企业的位置PDPCPLQLQCQDDCLQL/PL=QC/PC=QD/PD价格认知品质宾士凯迪拉克StanzaYugo价格认知品质DL价格认知品质DL价格认知品质DL低成本制造商改进产品价值区隔重叠区隔内的竞争总体性演进：一般性战略战略管理研讨第20页超优势竞争成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（3）：中间之道价格认知品质SMDML卡在中间与处在中间的不同处在中间卡在中间战略管理研讨第21页超优势竞争成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（4）：全面出击价格认知品质凯迪拉克别克/奥斯摩比尔庞帝克通用汽车的全线产品雪佛莱战略管理研讨第22页超优势竞争成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（5）：侧面攻击和开辟利基价格认知品质FL运用侧面攻击与开辟利基战略进入市场的典型LODFFHI低档的侧面攻击高档的侧面攻击开辟利基的机会传统低成本生产者的位置传统差异化生产者的位置全线生产者的其它产品价格认知品质#5乐芙爽（宝洁）尿布业往上蔓延的情形#4好奇（金百利）#3金贝贝（金百利）#2帮宝递（宝洁）#1低品质（会漏）、没有品牌，以及两件式的欧洲型尿布战略管理研讨第23页超优势竞争成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（6）：朝最终价值趋近价格认知品质温娣速食汉堡业顺势趋近最终价值的情形汉堡王麦当劳W1W2B1M1M2B2UV价格认知品质朝最终价值趋近第一条价值线第二条价值线第三条价值线E1E2E3E4E5E6V1V2V3UV战略管理研讨第24页超优势竞争成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（7）：重新启动竞争循环价格认知品质改变竞争走势以超越提供超值产品的企业原来的价值线第二次转移---创造新的差异化位置第一次转移•改变竞争的走势*•重新定义客户的认知品质•从产品转变为服务•个体行销战略管理研讨第25页超优势竞争成本与品质优势3、超越成本与品质：产品的位置优势无法持久需要转移到新的竞争领域重回价格战商品化的市场所提供的价格、品质和产品都不再是优势赋予产品新的定义朝最终价值趋近开辟利基与侧面进攻全线生产者价格—品质竞争价格战战略管理研讨第26页超优势竞争成本与品质优势4、扩展到下一个竞争领域成本与品质的一系列动态策略互动最后会把产业推向完全竞争。在完全竞争的环境里，每个价格—品质点上的所有企业都提供类似的产品