客户服务是新的竞争平台万科

客户服务是新的竞争平台一、支柱产业与被投诉大户房地产业已经名副其实地成为国民经济的支柱产业。过去5年，全国城镇住宅竣工面积约34亿平方米。年均增加竣工面积近7亿平方米。房地产投资占GDP的比重由1997年的不到6%，增加到7.8%，每年拉动GDP增长1个百分点以上，带动了几十个相关产业的产出增加。支柱产业的辉煌全国房地产开发企业有3万多家，仅北京市就有5000多家。房地产开发、评估、经纪、咨询类中介服务和物业管理等各类企业从业人员超过500万人。2001年，全国城镇个人住房支出总额达7500亿元以上，可带动相关消费近万亿元。但是，房地产业的辉煌遮盖不住发展中的矛盾。伴随着快速发展而来的是消费投诉的高速增长。据中国消费者协会统计，商品住房现在已成为消费者投诉热点问题。2002年，消费者协会收到关于房屋的投诉比1998年猛增了2.3倍，年均增长近33%。“2003北京消费者关注问题调查”表明，第一位问题就是：商品房质量和服务问题。被投诉大户的尴尬引人注意的是，消费者协会受理的群诉明显增多。群诉客户趋向于将事情搞大，以期引起重视。群诉形成后，往往伴随着失去理性，投诉客户与发展商的矛盾激化，群诉不时演变成恶性事件。在年竣工量按算术级数增长的同时，是投诉的增长几乎在按几何级数增长。作为支柱产业，房地产业又尴尬地扮演着被投诉大户的角色。光彩与不光彩痛苦地交织在一起，呈现出极不和谐“剪刀差”。19981999200020012002竣工增长投诉增长1998—2002年年均竣工与投诉增长对比应该讲，这还仅仅是冰山的一角，没有浮出水面的投诉，大量地发生在客户与发展商之间。房地产业的不规范，一定会引发市场约束。大量的客户投诉只是市场约束的自发行为，当积聚到一定能量时，强制性约束机制就会进一步发挥作用。2003年的春末夏初，强制性的约束机制开始在法律政策环境中得到空前的加强。其标志：高院的《关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》央行的《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》尽管对《解释》和《通知》还有不同的见解和意见，也许这两个文件都有不完善的地方，但是法律与政策的调控方向是非常明确和坚决的：规范房地产企业的行为，保护消费者的利益。天平无可置疑地倾向客户一边。一石激起千层浪，《解释》刚出台，各地纷纷发生客户要求发展商双倍赔偿的诉讼案例：各地第一例双倍赔偿诉讼二、发展商的挑战与机遇2000年伊始，就连续发生了两件震惊世界的事情，它们给企业界带来深刻的影响，预示了新的挑战与机遇。2000年1月10日，《纽约时报》头版刊登了人类历史上最大的兼并案：“美国在线公司同意以1650亿美元收购时代华纳公司”。令人震惊的是，时代华纳公司的年收入是280亿美元，而美国在线公司的年收入只有50亿美元，是什么促成了这场令人目瞪口呆的“以小吃大”呢？新经济带来了什么案例2：美国在线的以小吃大评估企业价值的传统工具是财务尺度：资产、年收入、利润、投资回报率等。现在，它们已经不再是唯一的尺度。投资者有了新的视角，他们开始重视企业未来利润和收入增长的保障——客户资源。时隔不久，2000年3月17日，美国联邦法院正式宣布，代表世界最先进通讯技术的铱星公司破产。案例3：高科技企业依星公司的破产产品型企业相信，客户总是在追求高品质、多功能的高端产品，因此它们可以用产品引导客户的消费。企业不去研究客户和服务客户，客户就会以残酷的方式施以报复。新经济给客户带来更大的优势今天的客户比以往更富裕，所受的教育更高，对需要的产品和服务也更加挑剔。新经济逐步改变了消费者的购买行为与方式；技术的发展给客户带来了更多的选择和控制权。企业的产品导向正在向客户导向转变。产品的生命周期越来越短，技术差异和成本差异日益缩小。对客户来讲，产品的功能和价格已经很难区分孰优孰劣，他们更重视比较产品之外的服务因素。在买方与卖方的角力中，买方又一次取得了胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。案例4：相似产品为什么卖得不好客户控制了交易的过程，他们需要优秀的产品、合理的价格、优质的服务，如果他们不能从你这里得到，就会把目光移开。有了因特网，客户可以随时随地与你的竞争者接触，有了因特网，他们可以把自己的体验马上告诉全世界。案例5：客户型企业—万科顺势而为，那些及早认识到大势所趋的企业已经抓住了发展的机遇。三、重塑发展商的核心竞争力了解客户的需求趋势，才可能发展新的竞争力。今天的房地产客户至少表现出了六种需求趋势：六种需求趋势1、要求个性化的房屋与服务，挑战发展商传统的运作模式。案例6：加长汽车的车库2、要求专业信息的知情权,挑战传统的房屋建造模式案例7：对质施工图3、要求商品房交易的全程服务，挑战只重产品、不重服务的传统观念。4、要求诚信交易，挑战房地产市场上屡见不鲜的违约。案例8：销售后仍有风险案例9：违约就要埋单5、要求交易与使用的便利，挑战分工可能带来的分头负责。6、要求得到尊重，挑战发展商的服务质量。案例10：只找发展商案例11：客户不允许被怠慢房地产客户对发展商传统的经营原则、思维方式、运作模式和业务范围提出了自己的要求，集中到一点，就是要求发展商提高自身的客户服务素质，重塑新的核心竞争力。企业理念是企业及其员工的价值观，指导着企业运作，规范着员工的行为，起着规章制度起不到的作用。要提高企业的客户服务素质，发展商首先要创新企业的客户理念。依赖关系、双赢关系和契约关系界定了发展商与客户关系的实质内容，这些内容关乎发展商的企业宗旨。发展商的客户理念，应该在这个高度上设计。创新客户理念依赖关系双赢关系契约关系客户理念要抽象地描述达到客户服务目标的手段。发展商的手段就是提供优质的商品房及其服务。前者是客户满意的基础，后者是客户满意的前提。客户投诉的问题产生于发展商运作的各个阶段，每个部门、甚至每个人的操作都可能引起客户投诉。如果将客户服务仅仅看成是客户服务人员的事情，就会造成客户投诉的问题边解决、边产生的怪圈。创新客户理念的重要内容，就是让所有的员工参与，并明确每个人都是客户服务人员，每个人的工作都是客户服务工作。部分企业的客户理念：以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。——瑞彻姆创造一个新的信息科技生态系统以加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。——惠普向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。——嘉信理财尊重客户，给客户公平交易，并提供高度个性化的服务。——EGG永远把客户放在第一位。——英伦航空客户的问题就是阿姆戴尔的问题。——阿姆戴尔绅士和淑女为绅士和淑女服务。——卡尔顿连锁客户是我们的衣食父母。——海尔客户是我们永远的伙伴。——万科当开发商内部不断出现配合问题时，通常意味着管理体系出现了结构性问题。无论是职能制还是项目制，都产生于工业化时代，强调以产品为中心去组织生产，很难适应客户的要求。传统的管理架构为什么不适应客户要求？如果从角色管理和功能管理两个层面，对比传统架构中设置的管理重心与客户要求的管理重心，差异就不难发现。质疑传统的管理架构角色管理重心功能管理重心管理架构不仅决定了管理重心的定位，也决定了企业内部资源的配置。在传统的管理架构中，资源配置不可避免地向设计、生产和销售倾斜，即使发展商强调客户服务工作的重要性，也常常是有心无力的。客户代表制度与内部客户制度为传统管理架构输入了新的思路，它们的实质是以终端客户的需求为出发点，并以此规范发展商的内部配合，牵引产品型管理架构向客户型转变。案例12：客户代表制度案例13：内部客户制度客户需要的产品及服务是通过业务流程生产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离不开业务流程的再造。以谁为导向设计业务流程？惠普已经做出了自己的抉择。在对管理架构大动手术之后，惠普又提出以全面的客户体验作为公司的核心流程，再造公司的所有流程。惠普提出的口号是要为客户提供全面地、无缝隙的服务。这意味着彻底抛弃了以产品为中心的业务流程体系。发展商能否从中获取勇气呢？再造业务流程20种体验中，客户的正面体验只有2种，仅占所描述体验的10%。这就是发展商业务流程的产出，一个可悲的数字。作者的语气不乏调侃的味道，但说出来的却是亲身感受。发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户体验到的是这个流程的产出。在这个前提下，发展商创建客户理念、改善服务态度、提高服务质量的一切努力都会受到影响。案例14：我的20种体验案例15:发展商的核心流程再造流程需要经过四个基本步骤：1、列举客户在什么时间，什么地点可能与企业发生接触。2、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。3、根据客户的需求，制定服务方案。4、根据服务方案，改造业务流程。案例16：客户的“体验流程”四、房地产开发的30个关键时刻关键时刻，是斯堪的纳维亚航空公司总经理卡尔松提出来的。关键时刻指的是客户与公司发生互动，并能够对公司产生印象的环节。关键时刻的提出，就是设身处地的为客户着想，在接触点上提供令客户满意的服务。惠普在流程改造中提出了100个关键时刻，而卡尔松曾说航空公司每天要管理50000个关键时刻。每一个关键时刻的作用是不一样的，这里仅提出发展商要面对的30个重要的关键时刻，它们都是客户投诉的焦点，都曾经给发展商带来深刻的教训。设计阶段的关键时刻1、室内噪音等物理污染：案例与方案2、室内化学物质污染：案例与方案3、室内生物污染：案例与方案4、室内空间设计不合理：案例与方案5、设计变更：案例与方案工程阶段的关键时刻6、墙面裂缝与维修：案例与方案7、防水工程与维修：案例与方案8、门窗安装与维修：案例与方案9、水管爆裂与维修：案例与方案10、分期开发的扰民：案例与方案11、冬季供暖问题：案例与方案销售阶段的关键时刻12、项目手续问题：案例与方案14、定金返还问题：案例与方案13、销售承诺问题：案例与方案15、违约还是欺诈：案例与方案16、样板间问题：案例与方案17、补充协议问题：案例与方案18、产权证的办理：案例与方案19、面积差异问题：案例与方案入住阶段的关键时刻21、交房的质量标准：案例与方案20、入住时间的确定：案例与方案22、入住接待：案例与方案23、业主验房：案例与方案24、入住收费：案例与方案25、保修期内的维修：案例与方案物业服务阶段的关键时刻26、装修管理：案例与方案27、物业管理收费：案例与方案28、小区安全：案例与方案29、物业维修：案例与方案30、社区文化：案例与方案五、追求房地产客户的满意房地产客户的不满主要来自以上30个关键时刻。但是，客户购买和使用房屋不是为了防止不满，他们需要的是满意的体验。追求客户的满意，应该是发展商与客户共同的目标。发展商都在比拼物的服务时，怎样才能使客户感觉到不同？——是人的服务。人的服务才是客户感受的关键，是构成客户满意的主要因素。物的服务与人的服务案例17：关于服务的调查物的服务再好，也不能取代人的服务，因为客户需要沟通，只有人才能与客户沟通。卖房客户常常有数不清的问题要问，有些问题即使知道了答案，他们还要再次从销售人员嘴里得到确认。人与人的沟通是一种客户需要的心灵体验，物的服务是无法提供的。好的客户服务人员是愿意与客户打交道、交朋友的人。他们知道，信任是任何交易的基础，而仅仅提供物的服务是不足以取得客户信任的。确保物的服务不会引起客户不便是重要的，然而，更重要的是确保和维持人所提供的优质服务。案例18：好的环境不如好的服务案例19：与客户交朋友的员工什么是超值服务？有的发展商认为超值服务就是将客户奉为上帝，无条件地满足客户的要求。于是，“无可挑剔的服务”、“天上人间的享受”、“五星级的待遇”等等，纷纷成了客户服务工作的口号。破解客户的满意公式然而，发展商对服务的承诺越高，客户的期望值就更高，因而也就越容易使客户失望。客户对满意的判断是一种心理感受，没有客观明确的标准。要探讨这种心理感受，有必要引入赫茨伯格的双因素理论。保健因素激励因素在客户服务中，也可以将影响客户满意度的服务分成两类：一类是承诺服务，包括发展商在所有宣传资料和合同中提供的承诺，以及市场上约定俗成的服务标准。承诺服务作用类似保健因素。另