服务型企业必须做对四件事

服务类文章目录服务型企业必须做对四件事...........................................................................................................3服务型行业的业务流程再造.........................................................................................................12如何成功缔造服务型企业.............................................................................................................15标准在服务型企业的实施.............................................................................................................17服务型企业必须做对四件事弗朗西丝·弗雷（FrancesX.Frei）随着全球主要经济体的发展成熟，服务型企业已成为市场主角。然而，这些企业的经理们所使用的大多数管理工具和技术，最初却都是为制造型企业而设计的。这些工具和技术是否足够了呢？抑或我们还需要一些新的东西？我认为，我们有必要开发一些新工具。不论公司生产的是玉米这样的初级产品，还是数码相机这样的精密制品，要想将产品推向市场，既需要产品本身具有吸引力，还要能组织员工以较低的成本生产。当然，这两件事要做好都不容易。为此，企业管理者花费了大量的精力，学者也做了大量的研究。但是对于服务型企业而言，它们还需做好其他事情，譬如客户管理。顾客不只是单纯的服务消费者，他们也可以参与到生产过程中。而由于顾客参与生产可能导致成本急剧攀升，服务型企业就必须开发出一些创造性的办法来为自己独特的竞争优势提供资金保障。因此，服务型企业要关注四项要素——服务设计、资金保障机制、员工管理系统和客户管理系统。其中任何一项不到位，都可能导致服务型企业的失败。我曾对过去十年间苦苦挣扎的一些服务型企业进行了分析，结果充分证明了这一点。同时我们也明确了另一个问题，即并不存在一个将四要素结合起来的所谓“正确”办法。在这四项要素中，每一项要素的合理设计都有赖于其他三项的配合。譬如那些不断发展壮大、欣欣向荣的服务型企业——零售业的沃尔玛（Wal-Mart）、银行业的美国商业银行（CommerceBank）、医疗行业的克里夫兰诊所（ClevelandClinic），它们的成功之处就在于对四种要素的有效整合运用，而不只是巧妙地利用某一孤立要素。本文介绍了一种依据上述四个关键要素（统称为“服务模式”）建立赢利性服务型企业的方法。该法已经发展成为哈佛商学院（HarvardBusinessSchool）的一个核心教学模块，它的着眼点就是服务型企业与制造企业之间的差异。而在我的课堂上，学生们也要学着对这些差异及其在管理实践上的启示进行思考。最重要的是，他们会认识到：要打造一个伟大的服务型企业，管理者必须在设计服务内容时做到关键要素的有效整合，否则企业就可能分崩离析。（1）服务设计服务业管理者首先面对的挑战就是服务内容的设计。同制造型企业一样，服务型企业如果提供的服务本身有致命缺陷，那它肯定不能长久生存。服务必须有效地满足目标客户群体的需求和愿望。但是在服务设计过程中，经理人的思考角度必须进行一次重大转变：尽管产品设计者关注的是顾客最看重的产品特性，但服务设计者应关注顾客最希望获得的服务体验。例如，顾客可能因看重你便利的或者友好体贴的服务而认可你的服务品牌。或者在与你的竞争对手进行比较后，他们发现你的营业时间更长、地理位置更近、选择范围更广，或者是价格更低，因而他们更喜爱你的服务。你的管理团队必须百分之百地了解公司的核心竞争力。常有人把公司战略定义为“选择不做哪些事情”。与此相似，卓越的服务也可以定义为“服务型企业选择不做好哪些事情”。这听上去可能有点奇怪，也确实如此，毕竟我们很少会说“要想胜人一筹，须先低人一等”。不过，服务型企业的情况比较特殊，它们通常不能拒绝提供某些方面的服务（例如，每家实体商店都必须有员工在场提供服务，而员工能力不强或者数量不足则是另外一回事），因此，大部分成功的企业就会故意降低一部分服务的水准。当然，这也不是随意选择的。我的研究显示，它们降低某些方面的竞争力，正是为了在其他方面表现卓越。这可以说是一种艰难的取舍。比如，公司为了支付延长营业时间的成本，选择了比竞争对手更高的收费。它在便利性上取得了优势，可在价格上却处于下风。然而，高收费支撑了公司的便利服务。要成功地设计服务，管理者须确定自己要在哪些方面有出色表现，哪些方面可以牺牲。这些选择在很大程度上取决于顾客需求。管理者应掌握顾客对各项服务特性的相对重视程度，然后在顾客最看重的特性上重点投入。例如在沃尔玛，顾客最不计较的因素就是购物环境和营业员的服务，最看重的则是低价实惠和品种多样，其他因素的重要性则介于二者之间。沃尔玛就是在了解了顾客的这些偏好后，有意做出了取舍。为了迎合顾客最重视的一些特性，它全力提高了相关服务的水准；而对顾客不太看重的方面，它则拒绝过多投入。虽然在顾客不太在乎的一些方面，沃尔玛输给了竞争对手，但这却从整体上提高了公司绩效。当然，上文阐述的现象有循环论证之嫌。那些需求偏好恰好与沃尔玛的优势相一致的顾客自然会选择惠顾沃尔玛，而那些不喜欢沃尔玛特点的顾客则会到别处购物。因此，公司很有必要根据顾客偏好来确认细分市场，或者像某些营销人员喜欢做的那样，根据顾客需求来确认细分市场。确定这种所谓的“顾客运营细分群体”（customeroperatingsegments）和传统的消费心态细分（psychographicsegmentation）并不是一回事。传统的市场细分强调顾客的不同点，便于商家有针对性地发动有效的宣传攻势，而顾客运营细分的目的则是找到对卓越服务看法一致的顾客群。一旦找到了有吸引力的顾客运营细分群体，企业的任务就十分明确了：管理者应设计出新的服务，或者是改变现有服务，从而满足目标顾客的偏好。美国商业银行就是这么做的。虽然该银行的利率在同业中处于最低水平，它也很少进行收购兼并，但它却能够凭借服务与顾客需求的匹配性，迅猛地扩展其零售客户群。它的目标顾客都非常看重在银行网点办理业务的服务体验。尽管他们的年龄、职业和财力各不相同——既有首次办理银行业务的年轻人，也有时间紧张的都市职业人士，还有退休老人，但作为一个运营细分群体，他们都认为便利性是银行最重要的一个属性，他们之所以选择美国商业银行就是因为它在晚上和周末都营业。其次，他们还看重与银行员工之间友好的互动。因此，柜台人员亲切愉快的接待服务也成为其核心服务的一部分。此外，该银行还将网点的内部环境布置得舒适而又有趣，采用挑高楼层和自然采光，并设计了一种好玩的装置来兑换零钱。至于顾客不太看重的那些方面，如利率和产品品种，管理者宁愿输给竞争对手。有人忍不住会想：“如果我真是一名好的管理者，就决不会在任何一方面输给竞争对手。”这种想法本意虽好，但具有讽刺意味的是，它恰恰会导致你在任何一方面都达不到优秀。我曾见识过个别企业提供的服务在大多数方面都优于竞争对手，但它们的开价也比对手高出了50%。而在大部分行业里，这样的高价都不会有市场，因此，企业必须要做出取舍。我想告诉管理者，他们面临的选择是：要么优劣兼具，要么样样平庸。当管理者认识到，某些方面的不足恰恰成就了某些方面的优异时，他们就离卓越服务不远了。（2）资金保障机制所有管理者甚至于绝大多数消费者都承认，世上没有免费的午餐。实现卓越需要付出成本，而成本又终须得到补偿，否则，难以为继。对于有形产品而言，要确保卓越性能，公司的资金保障机制通常比较简单，只要提高标价即可。顾客付出溢价，就能获得更出色的产品。但对于服务业来说，建立优质服务的资金保障机制可能会更复杂。它的定价很多情况下并不取决于简单的一笔交易，而是与各种价值要素捆绑在一起，或者是需要注册成会员、预付月费之类的。在这种情况下，不同消费者支付了费用后获得的服务价值是不一样的。实际上，即使是没有付钱的顾客在特定的服务环境下也能获得一定的价值。例如，逛商店的顾客可能向专业知识丰富的售货员了解了很多信息，离开店时却什么也没买。因此在服务行业，管理者必须认真思索如何让顾客为优质服务买单。公司必须有一个资金保障机制来支持自己在所选的服务特性上胜过竞争对手。通过研究一些成功的服务型企业，我发现这种保障机制有四种基本形式。其中两种是让顾客承担成本，还有两种则是通过节约运营成本来补偿优质服务的成本。让顾客欣然付费为顾客创造了价值后，收回成本的传统做法就是让顾客为此付钱，但你往往可以通过某些手段减少他们此时的反感。很少有企业对他们的每项特色服务都分别定价。星巴克（Starbucks）之所以受欢迎，一个重要原因就是顾客几乎可以不限时间地逗留在咖啡馆里。你肯定无法设想星巴克门店在那些软垫椅子边再安上一个计时收费器。因此，要解决资金保障问题，更好办法就是提高咖啡的价格。美国商业银行营业时间长，周末也开门，因此得到了顾客的高度评价，为支付这一优质服务的成本，它们的办法就是让存款利率低于其他银行半个百分点。它是不是可以对晚上或周末光顾的顾客额外收费，以补偿延时加班的成本呢？或许可以，但是略略降低存款利率给人的感觉更好些。任何情况下管理者都应该创造性地思考如何让顾客感觉公平合理。直接对你投资打造的特色服务收取高价可能是最缺乏创意的做法了。既节约成本又增加价值聪明的管理团队能够找到既改善顾客体验同时又省钱的好办法（换句话说就是发现世上确实可能有免费的午餐）。大多数情况下，此类创新只能赋予企业暂时的竞争优势，因为这些方法很容易被识别和复制。不过，也有一些办法经久不衰，令人惊叹。一个例子就是前进意外保险公司（ProgressiveCasualtyInsurance）提供的即时反应服务。当前进公司的保户遭遇车祸时，公司会迅即派车到现场提供援助、评估损失——常常是警察和拖车还没到时，公司救援车已经到了。顾客对如此迅捷的反应非常欢迎，给予公司服务很高的评价。但为了满足这样的不时之需，顾客是否愿意多交保费呢？很遗憾，他们不会。顾客对汽车保险的价格一般都比较敏感，几乎不会考虑其他因素而只选择价格最低的保险商。前进公司之所以能够有资金支持这项迅捷服务，靠的是该服务最终节约下来的成本。一般情况下，保险公司常会遭受骗赔，投保人报案声称出了事故，事实上事故是有意策划的，或者根本就未发生过。对于诸如此类有争议的索赔案，保险公司还要支付不菲的法律费用，加上其他因骗保导致的费用，整个行业的该项支出大约占到了总保费收入的15%。前进公司由于能够迅速调派救援车实地勘查，因此它在这两方面的支出都大幅下降。也就是说，公司派代表到现场这一举措本身就帮助其节约了成本。前进公司还为顾客提供了另一项便利，这也是其他竞争者目前都不愿做的：当一名潜在顾客前来询问保费时，前进公司会将竞争对手的报价和自己的报价一并提供给对方。这并不是说前进公司就确信自己的报价比对手更有竞争力，保证能赢得业务。事实上，只有大约50％的情况下它能给予最低报价。不过，前进公司能确信的是，按照该顾客发生事故的概率来算，自己的报价是很合理的——它是同业中事故概率计算的准确度最高的公司。如果它的报价确实合理，那么任由顾客投保另一家费率更低的保险商会有双重功效：自己避免了一单赔钱的业务，而让竞争者背上了亏钱的包袱。因此，前进公司的这项服务虽然看上去完全是为顾客着想，事实上也使自己得利。这就是一个通过巧妙运营为顾客提供增值服务的例子。你的管理团队如何才能找到自己的双赢途径？当我向经营者们提出这个问题时，他们总是首先想象自己可以为顾客创造何种新价值，然后再思考如何通过节约成本来提供资金支持。我建议他们还是先问一下自己：“我们在哪方面