服务复原管理效益评估概念性模式之研究

151服務復原管理效益評估概念性模式之研究ConceptualModelofPerformanceEvaluationforServiceRecoveryManagementinServiceIndustry杜壯國立台北科技大學工業工程與管理系NationalTaipeiUniversityofTechnologyDepartmentofIndustryEngineering摘要就管理循環機制的完整性而言，任何一個管理活動都必須建立一套，在實施後的績效評估制度，以確保管理活動的圓滿完成。因此，績效評估為系統化管理工作中重要的一環，用以比較執行結果與事先計畫間的差異性，並藉以了解原計劃是否脫離預定的軌跡，進而採取修正措施，以確保執行的效率（efficiency）與計畫達成的效果（effectiveness）。基於此，為使服務復原管理也具有完整的成效評估功能，本文即在建立一個以顧客價值為基礎的服務復原效益評估機制，使服務復原能與管理循環概念密切結合。以服務復原效益、顧客價值、服務復原價值與成本架構等為基礎，透過淨現值法（netpresentvalue）建立服務復原效益評估概念化模式。關鍵字：服務復原、顧客價值、淨現值、效益評估投稿受理時間：93年3月25日審查通過時間：93年8月20日ABSTRACTFromtheperspectiveoftheintegralityofthemanagerialcirclemechanism,aperformanceevaluationsystemensuringperfectaccomplishmentshouldbeimplementedafteranymanagerial服務復原管理效益評估概念性模式之研究1152activity.Performanceevaluationplaysanimportantroleinsystematicmanagement.Itnotonlyprovidescomparisonofexpectedandtheactualresults,butalsohelpsmanagersdeterminewhethertheoriginalplanisontherighttrack,furtherensuringtheefficiencyandeffectivenessoftheevaluationsystem.Therefore,tointegrateperformanceevaluationintoservicerecoverymanagement,thisstudywillbuildanevaluatingmechanismbasedoncustomervalue,combiningconceptsfrombothservicerecoverymanagementandmanagerialcirclemechanism.Thisresearchwillfirstdiscusstheperformanceevaluationofservicerecovery,customervalue,servicerecoveryvalue,netpresentvalueandcoststructure,andthenconstructamodelbyapplyingtheseconcepts.Keywords:servicerecovery,customervalue,netpresentvalue(NPV),performanceevaluation壹、前言企業永續經營最基本的做法，就是維持「現有顧客」。因此，若偶遇服務失敗，則業者必須設法降低顧客變節率，其最有效方法是制定服務復原管理制度。Stewart(1998)認為顧客資本的指標可以用市場佔有率、顧客的滯留率、顧客變節率以及每位顧客的獲利率來衡量。研究中亦指出福特汽車公司曾經估計過，顧客背離率每降低一個百分點，則福特汽車公司每年可以增加一億美金的利潤。又依MBNA信用卡發卡機構之估計，減少百分之五的顧客背離率，則企業由每位顧客的終生所獲利潤可以大幅提高達百分之一百二十五。企業若能對已有的顧客抱怨與不滿，甚至即將或已背離之顧客，採取服務復原(servicerecovery)策略與計畫，可有效降低顧客變節率，重新建立老顧客關係，不但可以使顧客持續回購、不斷消費，也為企業帶來了諸如口碑效用、作業成本降低等效果。實施服務復原管理將造成顧客的回流，而這些回流顧客因持續消費所造成企業收益增加稱之為顧客價值(customervalue,CV)，在此，又可稱之為服務復原價值(valueofservicerecovery)。故本文將以這個因顧客回流而產生之收益，來衡量企業實施服務復原策略與計畫之效益。而這也是本研究所採取衡量服務復原之主要理論與方法。貳、顧客價值的意義過去，一般學者對於服務成效之衡量，多在衡量「滿意的顧客」所能為業者帶來的利益，通常採用所謂顧客價值的理念或方法來計2臺北科技大學學報第三十七之二期153算。根據服務品質管理循環系統前、後環之概念，我們了解服務品質管理循環中後環（服務復原）的重要性。但令人遺憾的，目前尚未為服務復原價值發展出一套衡量的方法，因此，本研究將參考顧客價值的概念，引用到服務復原效益評估上，故首先探討顧客價值的相關文獻並予分析整理。麻州劍橋策略規劃學院(StrategicPlanningInstituteofCambridge)曾對許多企業做過調查，試圖整理出決定企業經營成功最有力的策略，其研究結論最後明白指出，一位忠誠而且不背離的顧客，其不僅會重複回購，更會引薦新的顧客。因此，忠誠的顧客常會替業者帶來之利潤，將倍數於業者投資在顧客身上的成本，而此倍數利潤的回收就是所謂的顧客價值（CV），也是企業追求的目標。故另外將多位學者對顧客價值提出概念性闡述，說明如下：(一)大前研一(1989)指出：許多日本企業迄今仍盲目秉持公司本位主義，無視整體市場的飽和，大肆擴充產能，終將導致產業的毀滅，唯有重新檢討現有事業及產品，力求提供顧客真正的價值，才能跳出既有的窠臼，找到商機。該學者並指出：「策略的首要目的，不是打敗競爭對手，而是提供顧客真正需要的價值」。(二)Crom(1990)認為：「卓越企業其所追求的目標，都是在增進顧客的效用與價值，而顧客價值的四種基本要素為；更好的品質、更低的價格、更多的彈性以及更快的反應」。(三)Kolter(1994)指出：「任何創新服務都會被模仿，因此服務業者要如何保持先導優勢，領先市場，就必須創造新特色，即增進新的顧客價值」。因此服務業的附加價值來自源源不斷的新構想。(四)Wayland&Cole(1994)認為：顧客是企業營收及利潤的唯一來源。要擴大企業的利潤，就必須將顧客視為企業最重要的資產，並找出最有「價值」的顧客，全力爭取、培養和維持關係。(1)原本即滿意之顧客價值(2)因服務復原產生之顧客價值(3)因正面口碑產生之顧客價值圖2服務復原實現顧客價值示意圖(五)Gale(1994)認為：決定顧客價值的重要因平均滿意度(1)顧客人數N1N2N3(2)(3)服務復原管理效益評估概念性模式之研究3154素為市場認知品質。市場認知品質是企業研判及衡量最重要的指標，而且相對於競爭者，市場認知品質與企業投資報酬率、市場佔有率、現金流動及市場價值呈正相關。(六)Naumann(1995)提出：構成顧客價值的三因素是由產品品質（有形）、服務品質（無形）與購買價格三者所組成，並認為顧客是透過此三種向度，來認知其所購買的服務是否具有真正的價值。經由以上諸位學者之研究與論點，可知顧客價值的基礎有下列五項：(一)由顧客定義產品品質、服務品質與合理價格。(二)顧客價值的期待是相對於競爭者的提供。(三)顧客價值是動態的，總是往較高的期望移動。(四)傳遞產品品質與服務品質的責任是全部的行銷通路，而不是只有製造商。(五)顧客價值是整個組織對顧客的一致承諾。基於顧客價值之可衡量性，本研究希望藉由服務復原後之顧客價值，來衡量服務復原之效益。因此，對於服務復原實施後的顧客價值敘述如圖2，其中N1代表初次服務即滿意之顧客人數，N2–N1代表初次不滿意之顧客，然而經由服務復原後轉而滿意之顧客人數，N3–N2代表因為原有顧客正面口碑而吸引來的新顧客，並可經歸納後獲致以下結論：(一)業者對於確保顧客價值努力的效果，具有正（負）向循環的強化作用，即業者若能做好服務復原管理的工作，則顧客價值就會提昇，也更促使業者重視服務復原管理活動。反之，服務復原做得不好，則顧客價值會減低，對企業經營呈現負面影響，企業也就更無餘力做好服務復原管理工作。(二)業者的利益與顧客利益是相同的，即業者愈能確保「顧客價值」，則愈能確保顧客，而「顧客價值」也是顧客自身所企求的。(三)企業愈能增進「顧客價值」，則愈能形成其他業者進入市場的障礙，進而成為業者獨具之競爭優勢。(四)價值的創新與創造是增進顧客價值的重要方式，即業者有源源不斷的新構想與新特色，才能確保顧客價值不斷增值。一、顧客價值之計算企業的經營在於不斷保有具獲利潛力的顧客(profitablecustomer)，所謂具有獲利潛力的顧客，係指能為企業持續增加收益的顧客，而此收益常是倍數於企業所花費的投資成本。因此，企業不但要力求提供最佳的顧客服務，更要與顧客間培養出緊密的夥伴關係，與高度忠誠的再購意願，也應密切留意並設法降低顧客流失的比率，以創造顧客對企業的終生價值(customerlifetimevalue;CLV)。就單一顧4臺北科技大學學報第三十七之二期155nttttiCR1)1(執行服務復原計畫與策略服務復原效益評估服務復原價值計算t12..)1(111iCR1圖3服務復原價值概念圖客而言，其終生價值即為該顧客在有生之年，持續向公司購買商品的所能獲得的利潤現值。以下將針對有關顧客價值計算的相關文獻說明之:(一)Dwyer(1989)Dwyer(1989)則認為顧客是企業的重要資產，而顧客終生價值是衡量此項資產改變的重要指標。其對顧客終生價值所下的定義為：由顧客面所預期之利潤（如毛利），減去與顧客相關成本（如服務或溝通的成本）的現值，以公式表示如下：顧客終生價值＝)1()成本-銷售總利潤(rnn:年數；r:折現率(二)Hughes(1994)Hughes(1994)進一步說明Dwyer對於顧客終生價值的計算方式，其認為顧客終生價值，係指在未來的一段時間之內，企業或廠商可從個別顧客獲得之利潤的淨現值。此利潤之淨現值應是可以估計的整體顧客的平均值，亦可以是分別累計個別顧客的價值。此估算式亦可解釋為「企業花費在與顧客維持關係的最大投資限度」。此估算式需考量下列資訊：A.維持率(retentionrate)維持率指顧客再回同一企業購買的比率。Ｂ.年銷售量(annualsales)年銷售量指一位顧客其每年平均之購買量，此一數值是藉由業者每年的銷售量總數除以顧客的總數而得知。Ｃ.直接成本(directcost)直接成本是指包含經常性費用與廣告等相關的成本。服務復原管理效益評估概念性模式之研究5156Ｄ.折現率(discountrate)折現率是指未來將得到的貨幣，必不等於現在所得到的金額，未來預期得到的金額將透過折現的方法計算出淨現值。企業透過對顧客終生價值的推估，可以預期在未來時間內，企業的收入狀況，企業可以根據此財務營收狀況，對於企業未來的發展進行規畫，尤其是在企業的現金流量上進行規畫。企業亦可將顧客價值視為企業資產的一部份，當企業面臨被合併或收購的情況時，顧客價值是一項衡量企業價值的指標。企業亦可藉由個別顧客終生價值的計算，分辨出顧客價值的高低不同，進而將不同的企業行銷資源分配在不同價值的顧客身上。(三)Kotler(1994)Kotler(1994)提出利用顧客終生價值與吸引一位新顧客所需花費的成本比較,以說明維繫顧客的重要性。也就是說企業必須去估計當顧客流失後，將會導致多少的利潤損失，依其所提出的公式來分析，若吸引一位新顧客所需的成本大於該顧客的終生價值，