服务营销转型从理念到行动

服务转型：从理念到行动陈春花我们今天要讨论的…不再是一个做法的创新，一个理念的传播，而是六和整体运营包括六和人思维习惯要做的转型。如何看待今天的经营环境•市场容量有限增长，新兴经济风光不再；•发展才是硬道理；•文明程度与经济状态决定需求；•生产商、经销商经营风险加剧，产品结构、市场结构、经营模式的调整已成为必然；•只有研发能力更强，产销成本更低，产业链相对健全的企业才能最后生存；政策:从积极的财政政策到稳健的财政政策新型厂商关系：由命令与控制转入协调与培养——托马斯.w.马隆提高产品的性能/质量增加产品种类，适当拓展产业群更快的更新产品增长成本以客户需求的产品来扩大市场份额提高满足需求的能力降低产品成本提高供应链的灵活性提高服务过程的柔性化快速量产降低内部成本降低材料采购成本赢利关于效益2005服务带来增值服务转型工作回顾•2004年10月会议做了《基于全价值链的服务转型》报告，将服务定位为价值链优质资源提供者•2005年2月全员进行《服务转型的具体做法》培训，提出服务转型的六大策略•2005年3月会议做了《以顾客为中心的企业范式》报告，深化以用户为中心的认识•2005年4月会议做了《服务转型对管理者的要求》报告，强化管理者对服务转型的责任Ⅰ.服务文化践行服务文化–核心价值观：善干学和–三大战略：微利运营，服务营销，近距离密集市场开发–六大关系：自己，同事，用户，供应商，同行，政府（社会）–员工修养：利人利己、双赢、换位思考–……回归服务价值–只有将同质化的饲料竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，才能真正成为整体解决方案中不可或缺、真正具有竞争力的部分–价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键，六和要成为价值链上优质资源的提供商–服务价值对于六和来讲就是从产品优势到组织优势，从产品同质化竞争到服务系统化竞争Ⅱ.与客户无边界（1/2)典范：宝洁与沃尔玛的合作宝洁与沃尔玛一同制出长期遵守的合约，宝洁向沃尔玛透露了各类商品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达。这种合作关系让宝洁更加高效地管理存货，简化生产程序，以降低商品成本。另一方面，也使沃尔玛可自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，以使顾客受益。具体做法来讲，宝洁采取跨职能客户服务小组的管理办法，使他们与沃尔玛物流中心一起办公，时刻关注宝洁产品在沃尔玛的销量变动、库存周转率、销售毛利率等业绩表现，并以此作为评价客服小组的依据。面向畜牧行业，原料和饲料的大包装和散装就是客户一体化的改进。Ⅱ.与客户无边界(2/2)以用户价值最大化为宗旨，成长为服务型企业，就要改变传统的营销模式，使我们每个岗位都要承担用户成长的责任，通过专长能力的发挥提升用户的水平。例如：化验员就可以从供应商出厂产品质量控制、产品使用效果跟踪分析、用户自购原料品质控制指导、用户畜禽病理检测等方面提供服务。六和合作企业Ⅲ.用户需求驱动流程客户需求流程流程流程流程流程成长为服务型企业，不能传统地按照自己的职责、自己的部门被动地等待客户要求，而应主动地根据用户的需求牵引内部流程解决问题。通过对服务型企业模型的理解，流程不再是起于某岗位结束于另一岗位，而是起于客户需求的提出，结束于客户问题的解决。对流程变革来讲，唯一的要求就是客户的需求能够牵一发而动全身，使离客户需求最近的员工能够通过流程调动公司的资源解决问题。Ⅳ.流程界定职责部门员工员工员工职责流程流程流程变革前：职责导向变革后：问题导向职能部门的设置使得专业化分工优势明显，但这实际上是职责导向，而不是解决问题导向；是人所属的专业化，而不是能力的专业化。成长为服务型企业，流程不再是因为职责范围的边界，而是带来员工在流程中承担相应的职责，协同解决用户问题。强化能力淡化权力Ⅴ.培育员工服务专长服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求，提高解决问题的能力。价值链销售供应生产价值链价值链员工必须找到基于流程的业务专长，并以带给用户价值为衡量标准。如果不能，则将面临精员合岗。比如销管人员就不能仅仅停留在订单处理层面，而要在了解用户阶段饲养效果、价值链服务平台信息支持、资源的有效调度、客户群信息管理等方面强化自己的服务能力。Ⅵ.服务于价值用户忠诚潜力业绩顾客细分的三维模型服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内要关注好绩优员工的能力提升，对外要选择优秀用户群体与公司共同发展。价值用户服务模式服务绩效评价•以每个用户满意代替使所有客户满意•以顾客忠诚代替顾客满意•串户营销掌握市场信息•完善数据库管理•动态选择价值用户•分析价值用户的关键问题•针对关键问题提供解决方案•持续跟踪和反馈六和服务转型实施总体方案主要里程碑准备期策略明晰期价值链融合期1月5月8月9月12月组织变革与推动期高层理念推动服务转型及整体策略设计从客户角度重新思考组织变革的方向，并从流程中保证客户需求的响应速度和质量提出服务理念明确定位全员理念培训7月10月深化服务理念讨论并将服务标准化用户需求驱动流程变革重新定位职责和专长资源整合和服务平台以服务标准衡量企业成功提出服务转型价值在供应链中共享第一阶段•服务转型概念•服务理念深化第二阶段•重新定义公司价值存在的标准•明晰服务内容第三阶段•流程优化基础上的职责定位•以培育服务专长为导向的人力资源开发•强化营销服务执行力第四阶段•信息平台的进一步融合•协同变革组织保证做法推进信息和沟通系统建设此时，我们面临着一个挑战让“服务”的六和/六和的“服务”离用户更近一些，并转化为一个无可替代的优势，并被六和所独有。因为，目前我们需要跨越一些障碍：？我们目前很成功，为什么要转变？服务型企业似乎还是空中楼阁？服务转型好象是在培植价值链上的竞争对手？服务策略的能否具有执行力我们做的如何？什么是真正的整合价值链？•我们是不是在盯着鲁西北片区通过价值链合作快速上量的现象？•我们是不是觉得鲁中来不及生产就是做的很好？–有没有去看价值链合作对养殖户、冷藏厂、种禽场等伙伴的贡献？–有没有去看价值链合作对持续改善畜牧业水平的贡献？–有没有在供不应求时仍能坚持下到用户中去的决心？对服务是否深刻的理解？•大家的观点：–价值链整合就是社会优势资源为我所用！–资源获取后的善用、活用、用好！•正确的观点：–价值链整合就是为社会优秀资源服务–资源整合后可以获得价值分享对品质是否深刻的理解？•大家的观点：–追求生产合格率100％！–客户零投诉！•正确的观点：–需要有可衡量的标准–客户投诉的处理对优秀中间商作用是否深刻的理解？•大家的观点：–整合优秀的中间商！–让优秀中间商共同为终端服务！•正确的观点：–界定优秀中间商–确定中间商的服务价值：物流价值对服务管理是否深刻的理解？•大家的观点：–服务管理是现场管理！–服务管理是过程管理！•正确的观点：–服务管理的7个层面：•时限、流程、适应性、预见性、信息沟通、顾客反馈、组织和监督对职能是否深刻的理解？•大家的观点：–跨职能的工作小组！•正确的观点：–系统的能力–流程的能力我们必须要做的是…1理解并践行服务理念在“服务带来价值”的引导下积极推动内部变革我们的理念：服务带来价值服务带来价值•管理和控制的深化、细化只能带来成本的增加，服务才能带来价值。•变向下管理为向下服务，对下负责是六和文化的要求。•教练式领导，要对员工的成长负责。•通过服务帮助员工提升做事的能力和心态，比通过管理监督员工做事更为带来价值。•不要轻易地告诉下属不行,要指导下属如何更好你希望在下属身上看到的,自己先做出示范和展示我们必须要做的是…2深化并执行服务策略在“共享价值”的引导下全面展开与价值链的共赢合作我们的理念：共享价值共享价值•共：是全员参与共同创造价值链共赢–共的主体是六大关系，即自己、同事、用户、供应商、同行、政府–共的过程是价值链优质资源的重新组合，构建链条对链条竞争的核心优势。–共的结果是共赢，是链条和行业的共同成长。共享价值•享：是分享是共赢理念的传达–是利人利己。不只是获取，更是给予。–能在合作伙伴间找到产品之外的沟通语言和共享资源。–与员工分享成长，与用户分享进步，与行业分享规范，与社会分享喜乐。共享价值•价值：是衡量六和成功的唯一要素–它不是产品，而是基于产品的解决方案。–它不是企业视角，而是价值链上的合理分配。–它不是狭隘的企业竞争力，而是协同能力。–它不是追求价值的攫取，而是价值的增长。如果“六和”是一个人…六和人：30多岁，从事专业技术职业，专业技能出类拔萃；用客户需求指导行动，以共赢为目标；受过专业教育，并对自己核心专长十分关注；注重团队合作，认同组织能力大于个人能力；关注如何帮助用户成长并分享这种成功。这个人以前…我服务于谁？为什么选择我？我是谁？服务理念：情系父老乡亲万户农民养殖致富工程为致富从种植业转向养殖业的农民，养殖规模不大微利运营带来的低价服务营销带来的应急服务近距离市场开发的口碑相传不赊欠，诚信，关注成本，关注饲料转化率性价比我们关注的成功要素这个人转型以后…我们服务于谁？为什么选择我们？我们是谁？服务理念：共享价值价值链上的优质资源投身行业，品牌忠诚，技术成熟，相对规模微利运营带来的共赢服务营销带来的价值贡献近距离市场开发的区位优势关注用户成长，伙伴关系共享价值我们存在的唯一理由对用户而言谁代表六和服务形象？从理念到行动：关注一线队伍建设•让“脚的神经”能够指挥“大脑”–让一线员工能够通过流程调动资源•武装到“脚”–通过知识管理让一线拥有组织能力•“手”舞才能“足”蹈–经理人员要深入市场，调整做法•“脚趾”协同才能行万里路–营销队伍也要协同作战，专长发挥1.让一线员工能够调动资源•例：海景的门卫•“最长的脚趾”最先知道疼•流程运作企业资源而不是权力运作企业资源2.将组织能力嫁接到一线员工•让线路专业运作优势成为一线员工的竞争力•与你的员工分享你所知道的一切；他们知道的越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。―萨姆·沃尔顿3.经理人员要贴近市场•我们经理人员停留在财务领导层面，我们的营销人员就会停留在提成管理层面•我们的职责定位是解决客户的需求，解决一线的问题4.强化营销队伍的专长协作•密集区代表集中住宿关键要解决专长协作的问题，提供营销队伍的能力•鼓励具有业务专长的员工像服务专家一样在营销队伍中发挥更大的作用服务价值链销售阶段供货阶段使用阶段持续服务阶段开发阶段考虑...我们的工作的价值是什么?为他人增加了什么价值?应时时刻刻的意识到,在公司内使直接用户满意，是达到使间接用户满意至关重要的一环.人们通常没有意识到努力工作并不意味着使用户满意.在组织内合作，有益于组织之外的用户调整后调整前将顾客声音融入企业企业建立完善的聆听战略，并将顾客意见融入企业，使员工能有的放矢地提供顾客所需。企业的顾客调研协调无方，耗费巨资，且对所获资料应用无几。一体合作共享的目标、明智的培训投资、设计良好的基础设施，所有这些造就一种随处可见的合作方式。“全面质量”等时尚打乱了传统的工作方式，却没能产生一种协调一致的新方式。持久的顾客热情企业建立一种独有的顾客互动方式。这种方式在品牌和核心产品中占有同样的份量。销售人员被迫尽可能增加订单数量；服务作为“支持功能”，是个不可或缺的恶魔。接触式领导经理人钻出象牙塔，亲临顾客工作场所和企业组织的工作一线。经理人试图利用个人决策的力量或以往的经验来为企业重新定位，却没注意到以往的经验已不起作用。他并不依赖着我们而我们却依靠着他他并没有打断我们的工作他正是我们工作的目的他并非我们业务的局外人他是我们业务工作的一部分我们为他服务并没有恩泽于他他为我们提供服务的机会却是在施惠于我们——默罕穆德.甘地