第6章 汽车服务企业人力资源管理

第6章汽车服务企业人力资源管理教师：许兆棠淮阴工学院主要内容6.1概述6.2绩效评估管理6.3薪酬体系设计6.4员工培训6．1概述6．1．1汽车服务企业的人力资源管理1．人力资源管理的定义人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现汽车服务企业的发展目标。2．汽车服务企业人力资源管理的主要职能人力资源管理工作的主要职能包括：(1)人力资源配置(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转岗等)。(2)绩效考核。(3)薪酬体系(工资、奖金、福利等)。(4)制度建设(汽车服务企业设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。(5)培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、汽车服务企业学习等)。3．汽车服务企业人力资源开发与管理的特征(1)地位具有战略性汽车服务企业的经营层把人力资源看做是“第一资源”，把人力资源开发与管理工作放在汽车服务企业战略的高度。(2)主体具有多方性在现代汽车服务企业人力资源开发与管理活动中，管理主体由多方面的人员所组成。在这一格局下，各个管理主体的角色和职能是：1)部门经理。他们从事着大量的日常人力资源开发与管理工作，甚至是汽车服务企业人力资源开发与管理的主要内容。2)高层领导者。在汽车服务企业的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理的关键性工作，例如参与人才招聘、进行人事调配、决定年终分配等。3)一般员工。在现代汽车服务企业中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作用。4)人力资源部门人员。汽车服务企业人力资源部门中的人员，不仅积极从事着自身的专职人力资源开发与管理工作，而且作为汽车服务企业高层决策的专业顾问和对其他部门进行人力资源管理与指导的技术专家，并对整个汽车服务企业的人力资源开发与管理活动进行协调和整合。(3)内容具有广泛性现代汽车服务企业的人力资源范畴包括相当广泛的内容，除去以往的招聘、薪酬、考核、劳资关系等人事管理内容外，还把与“人”有关的内容大量纳入其范围。(4)对象具有目的性现代汽车服务企业人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得汽车服务企业效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为汽车服务企业的重要目标，管理是以人为本。(5)手段具有人道性在“人力资源”概念提出后，人们对“人力”这一生产要素增加了“人”的看法。诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作再设计、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等。与以往的“人事管理”相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。6．1．2美国、日本汽车服务企业人力资源管理模式1．美、日汽车服务企业人力资源管理模式与人才战略的特点(1)美国模式美国模式的基本特点是：注重市场调节和制度化管理，劳资之间的关系是对抗性的。美国汽车服务企业注重市场调节。美国劳动力市场非常发达，对分配社会的劳动力资源，起着极为关键的作用。该国汽车服务企业的人力资源管理，对市场的依赖性很强，企业所需任何人员，均可通过规范的招聘程序在劳务市场聘用到。企业对不需要的人则毫不留情地予以解雇，由市场重新安排。企业雇主和雇员之间是直截了当的市场买卖关系，职工流动性很大，因此企业职工队伍的稳定性也较差。美国汽车服务企业注重制度化管理。美国汽车服务企业管理制度化的程度很高。在人力资源管理上，具有分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定的特点。在这种明确和精细的分工条件下，服务企业内部实行垂直领导，等级关系明确，下级对上级的指示必须执行。美国汽车服务企业中的劳资关系是对抗性的。这种关系表现在管理者一方认为管理是自己的事，至于工人和一般技术人员的劳动贡献，已经用工资给付了，员工应该不再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问服务企业的经营情况。(2)日本模式日本模式的基本特点是：合作性劳资关系。日本注重服务企业内部劳资之间的合作关系，“重视素质、内部提拔、终身就业、年度弹性工资、合作性劳资关系”是日本汽车服务企业独特的人力资源管理模式。日本汽车服务企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。雇主认为高素质的员工可以通过服务企业自己的培训而胜任各种岗位的工作。为了保证获得高素质的员工，日本非常注重与各类学校的合作，在招聘时重视个人素质而不是特殊技能。因此，日本服务企业培训新员工需要的投入很大。日本汽车服务企业若有新的工作需求，首先想的是重新培训现有的员工，通过内部调节工作岗位来满足。之所以如此，一是由于日本劳动力市场资源匮乏；二是由于现有的员工显然具备了工作需要的软知识和软技能。服务企业认为，对已具备本服务企业工作所需的软知识和软技能的员工进行培训，让其学习某项硬技能，比让一个具备某项硬技能的外来人重新学习和掌握本服务企业的软知识和软技能，来得更快、更合算。日本汽车服务企业“对内部员工重新培训，使其掌握新的技能，以满足服务企业内部新的需要，以及按部就班地提拔人才”的人力资源管理模式，致使日本二次劳动力市场非常不发达，同时导致各服务企业对更换工作者也有相当的歧视，就是对中途更换工作者本身，也会造成巨大的经济损失。这就形成了日本大型服务企业人事制度上著名的“终身就业制度”。2．美、日汽车服务企业人力资源管理模式的比较分析美、日模式的历史经验，说明了汽车服务企业管理中的两个重要原理。首先，汽车服务企业要想获得成功，必须选择适合自己自下而上的环境和特定历史条件的管理模式，以适应不同环境和不同条件下提出的挑战。其次，成功的模式不是一成不变的，汽车服务企业要想不断获得成功，就必须随时研究外部环境的新变化，对内部的人力资源管理及其他制度做出相应的调整。美国人力资源模式的内在弱点是：员工劳动积极性低下；对汽车服务企业无忠诚可言；为汽车服务企业主动做贡献的兴趣不大；劳动关系具有对抗性。这种模式导致汽车服务企业决策集权程度太高，对市场变化反应迟钝，竞争能力差。日本人力资源模式的内在弱点在于：市场在劳动力资源分配中的作用，不能从更广的角度和更大的范围做到人尽其才；汽车服务企业中的优秀人才不能被迅速地提拔到重要的岗位，充分发挥其潜力；过剩的劳动力不能在不同汽车服务企业和部门之间有效地进行重新流通；由于失去比较优秀的或国家经济衰退造成的过剩人员，只有通过员工退休等“自动减员”的方法，来逐步缩减就业规模；汽车服务企业在产品发生大的结构性变化、需要不同类型的劳动力资源时，反应速度相对缓慢。3．国际竞争条件下汽车服务企业的人力资源管理模式(1)国际竞争条件下汽车服务企业的人力资源管理模式1)合理调节劳动力资源汽车服务企业解聘员工或者员工“解聘”汽车服务企业正常化，劳动力资源通过市场调节，充分发挥劳动力的作用。2)民主管理汽车服务企业应保障员工的基本利益及政治地位，重大问题的决策要听取普通员工的意见，实行民主管理制度及建立合作性劳资关系。3)建立并不断完善员工的工作绩效考核评估体系与标准员工工作绩效考核评估是指在认真考核的基础上，对企业员工的工作表现及效果进行的正式评价。汽车服务企业可以季度或年度为单位，对员工的工作绩效进行考核评估。同时，建立一套有企业自身特点、客观公正且可操作性强的员工工作绩效评估准则，这是构建并不断完善工作绩效评估系统的基础和核心内容。4)建立良好的薪酬分配制度薪酬分配按岗位、凭绩效；改善薪酬结构，员工的一部分报酬用股票形式支付，使员工利益长期与汽车服务企业效益相关。员工的退休金、养老金和其他福利，保存在汽车服务企业，属于汽车服务企业对职工的负债，员工服务一定年限后，即使离开汽车服务企业，仍然可享受这些福利；建立有效的激励机制和一个公平竞争、突出绩效的规范化、制度化的体系。5)不断丰富和完善激励手段针对员工的精神生活和物质要求，不断丰富和完善激励的手段与方法，使其逐渐多元化，除提高工资，增发奖金、津贴和福利待遇等物质激励手段外，还应采取多种精神鼓励方法，如担任更加重要的工作、给予参加进一步培训的机会、带薪休假、带薪旅游、推荐各种荣誉称号或专业技术职务、破格晋级等。6)建立多层次教育培训体系建立多层次教育培训体系，培训员工。(2)国际竞争条件下汽车服务企业的人才应具备的素质1)创新能力和学习意识创新就是要将一种想法的产生、演化、交流应用于产品或服务中，以促使汽车服务企业获得成功。其核心是科学技术的创新，是知识经济发展的基础。广义上说，创新是一种对新思想、新变化、新风险甚至失败都抱有积极态度的汽车服务企业行为方式。正是由于这种创新，美国汽车服务企业才能够保持多年来的领先地位。有创新意识、思维开阔的人才将在汽车服务企业的知识创新机制中大展才能，为汽车服务企业带来难以预料的生机和活力。汽车服务企业的生存发展，在相当程度上取决于对知识更新能否快速反应。这就需要汽车服务企业人才要有很强的学习意识，随时接受新的信息，跟上科技更新及市场变化，做到适时而变。只有这样的人才会给汽车服务企业带来持久的生命力和旺盛的活力，从而使汽车服务企业在激烈的竞争中取胜。在知识经济和经济全球化的驱动下，创新能力和学习意识成为人才应具备的最基本素质。2)外向型和复合型外向型人才首先需要具备外语能力，在语言沟通方面能够与他国汽车服务企业机构交流。其次，需要通晓国际经济事务运行的规则，具有处理国际事务的经验，在参与国际竞争的商务谈判和交往中，要熟知国际间的文化背景、理解差异，同时对合同文本的制定、基本格式、语言规范等都要做到符合国际规范。复合型人才的概念表现在，这类人才要有管理、技术服务等多专业的较广阔的知识面，并非只是行政管理和纯技术型的。复合型应是多学科的复合，是很多领域相互交叉的边缘学科，仅仅具有单一学科知识是远远不够的。3)团队协作精神现代汽车是科学技术高度发展的结晶，汽车服务需要大批优秀人才的合作才能完成。每个人都有自己的专长，不同专长的人才在一起，各司其职，各善其长，才会促进汽车服务企业的健康发展。是否能与一个汽车服务企业团队合作、以团队利益为重并积极投身到团队的建设中去，是考验一个人综合素质的重要因素。6．2绩效评估管理6．2．1概述1．绩效的定义绩效在汽车服务企业中，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是企业员工对企业的贡献，或对企业所具有的价值。在汽车服务企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为本企业做出的其他贡献等。2．绩效的特征(1)绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。(2)绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效。(3)绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。(4)绩效应当体现投入与产出的对比关系。(5)绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。3．绩效评估绩效评估的基本定义是：通过各种科学的定性和定量的方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。(1)绩效考核。绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。(2)绩效评价。绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。4．绩效评估管理的目的(1)对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。(2)企业对员工的绩效考评的反馈。(3)对员工和团队对企业的贡献进行评估。(4)对员工的薪酬决策提供依据。(5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估。(6)了解员工和团队的培训和教育的需要。(7)对培训和员工职业生涯规划效果的评估。(8)对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。5．绩效管理的基本目标(1)通过绩效管理系统实施目标管理，保证汽车服务企业整体目标的实现