第九章 服务业的运作计划

生产与运作管理Production&OperationManagementTheSchoolofManagementHIST第九章服务业的运作计划与管理9.1服务运作管理的特点9.2服务质量及其管理9.3人员班次计划9.4服务业的控制9.1服务运作管理的特点服务业的类型劳动密集性程度顾客接触程度低高低服务工厂•航空公司•运输公司•饭店•健康娱乐中心服务车间•医院•汽车修理•其他修理业高大量服务•零售•批发•学校•商业银行的分店专业型服务•医生•律师•会计师•建筑设计师图9－1：服务流程矩阵服务工厂服务车间大量服务专业型服务服务的特点服务的种类有限多种多样有限多种多样新服务或特殊服务·不经常经常不经常经常流程的特点资金密集性程度高高低低流程模式刚性弹性刚性弹性设备的关联性设备固化，选择性少有多种选择与设备关联不强，但与设施机器布置关联较强与设备或设施关联都不强人、物、设备之间的平衡对均衡流程的重要性平衡非常重要不太重要不重要可能重要富余能力的允许程度不希望有富余能力富余能力不是问题富余能力意味着要调整劳动力不希望有富余能力日程计划的难易较难，高峰需求难以对应日程计划容易出日程计划容易出规模经济效益有一些有一些，但最好充分利用设备很少，除非使用库存很少服务工厂服务车间大量服务专业型服务能力的度量比较清楚，有时可用物理单位模糊，很大程度上取决于需求的组合，只能用货币单位有时较模糊，能力限制往往取决于设备模糊布置倾向于流水线专业化或固定布置固定布置但常变专业化布置能力的增加有多种增加方式，需要考虑人力和资金的平衡·有多种增加方式，能力平衡比较模糊需要对设施进行较大的改变，有时可以通过增加人员加速流程意味着增加人员服务的特点面向顾客的特点周围环境的吸引力的重要性非常重要不太重要重要不太重要顾客的参与程度很少可能很多有一些非常多顾客化服务很少很重要很少很重要管理高峰和非高峰的难易通过价格调整可做到非高峰时间可作促销，但有难度非高峰时间可作促销，但有难度难以管理，与价格无关流程质量控制可用标准的方法可用标准的方法，容易确定检查要点，员工培训对质量控制非常关键通常难以用标准的方法，员工培训非常关键通常难以用标准的方法，员工培训非常关键服务交付系统管理中的问题及处理顾客参与的影响顾客参与影响服务运作实现标准化，从而影响服务效率。为使顾客感到舒适、方便和愉快，也会造成服务能力的浪费。对服务质量的感觉是主观的。顾客参与的程度越深，对效率的影响越大。生产活动顾客参与程度高的系统顾客参与程度低的系统选址生产运作必须靠近顾客生产运作可能靠近供应商，便于运输或劳动力易获的地方1设施布置设施必须满足顾客的体力和精神需要设施应该提高生产率产品设计环境和实体产品决定了服务的性质顾客不在服务环境中，产品可规定较少的属性工艺设计生产阶段对顾客有直接的影响顾客并不参与主要的加工过程编作业计划顾客参与作业计划顾客主要关心完工时间生产计划存货不可存储，均衡生产导致生意损失晚交货和产均衡都是可能的工人的技能第一线的工人组成服务的主要部分，要求他们能很好地与公众交往第一线工人只需要技术技能质量控制质量标准在公众的眼中，易变化质量标准一般是可测量的，固定的时间定额标准服务时间取决于一起顾客需求，时间定额标准松时间定额标准紧工资可变的产出要求计时工资固定的产出允许计件工资能力计划为避免销售缺货，能力按尖峰考虑·通过库存调节，可使能力处于平均水平预测预测是短期的，时间导向的预测是长期的、产量导向的减少顾客参与影响的办法通过服务标准化减少服务品种通过自动化减少同顾客的接触将部分操作与顾客分离影响需求类型的策略固定时间表使用预约系统推迟交货为低峰时的需求提供优惠处理非均匀需求的策略改善人员班次安排利用钟点工作人员让顾客自己选择服务水平利用外单位的设施和设备雇用多技能员工顾客自我服务采用生产线方法9.2服务质量及其管理服务质量的内容服务的质量于制造业产品的质量存在很大的差别。服务质量特别是一些无形的服务时无法直接检测的。但事实上每一种服务都应该有一些特征，特别是被服务的顾客对服务有一定的期望，这些期望可以作为比较和选择的标准和依据、从而达到测评服务质量的目的。评价服务质量所依据的关键因素可靠性响应性能力接近程度移情性交流信誉安全性熟悉用户有形实体服务质量体现在给顾客提供的价值与顾客所期望的服务的差。（达到与否）服务的价值从以下两个角度来理解：从企业角度，意味着把服务提供给顾客，它包括与顾客接触的前台和不与顾客接触的后台，并对顾客实行一定的诱导或管理。从顾客的角度，即顾客感受到的服务，体现在不同的顾客提供不同的服务。服务质量的评价从以下五个方面考察服务质量：内容过程结构结果影响服务质量的管理质量成本与缺陷数的关系质量成本是指为改进质量所消耗的费用，一般来说质量成本主要包括：预防鉴定成本与损失成本。在质量与成本的关系上，一般呈PAF(预防、鉴定、故障)模式。预防鉴定成本和质量水平呈相同方向变化，而损失成本与质量水平呈反方向变化。服务质量的控制过程服务质量控制中，戴明的PDCA（Plan，Do，Check，Action）即计划、实施、检查、行动是一个循环并不断改进的过程。计划：就问题的数据实验作计划，就流程的改进作计划。实施：小规模地进行实验或流程改进。检查：在实施的过程中观察结果或检查是否出现问题。行动：在观察的过程中，发现了问题，分析问题的原因，然后做出改进。9.3人员班次的计划产生背景常用术语安排人员班次计划，一般以周为时间单位。采取周一至周日的表示法，一周内有5天平常日和2天周末日。每个工人每天只能分配一个班次，不同天可以被分配到不同种类的班次，如白班、晚班、夜班等。周末休息频率A/B：在任意连续B周内，工人有A周在周末休息。人员班次计划的分类可以从以下几个方面进行划分：班次计划的特点－个人班次计划和公共班次计划班次的种类－单班次或多班次工人的种类－全职与兼职之分参数的性质－确定型或随机型班次问题单班次问题特点：最简单、最基本的班次问题可作为某些特殊的多班次问题的合理近似求解单班次问题的思想和方法，对建立求解一般的人员班次问题的方法能提供一些启示。设某单位每周工作7天，每天一班，平常日需要N人，周末需要n人。求在以下条件下的班次计划（1）保证工人每周有两个休息日；（2）保证工人每周的两个休息日为连休；（3）除保证条件（1）外，连续2周内，每名工人有一周在周末休息。（4）除保证条件（2）以外，连续2周内，每名工人有一周在周末休息。设Wi为条件（1）下最少的工人数；[x]为大于等于x的最小整数；X在作业计划中表示休息日。条件（1），每周休息2天。对条件（1），所需劳动力下限为W1＝max{n,N+[2n/5]}（9－1）求解步骤为：①安排[W1－n]名工人在周末休息；②对余下的n名工人从1到n编号，1号至N号工人周一休息；③安排紧接着的[W1－N]名工人第二天休息，这里，工人1紧接着工人n；④如果5W15N+2n，则有多余的休息日供分配，此时可按需要调整班次计划，只要保证每名工人一周休息两天，平日有N人当班即可。例：N=5,n=8，求班次安排。解：W1＝max{8,5+[2×8/5]}＝9工人号一二三四五六日一二三四五六日1××××2××××3××××4××××5××××6××××7××××8××××9××××表9－3：条件1下的班次计划条件（2），每周连休2天。对条件（2），所需劳动力下限为W2＝max{n,N+[2n/5]，[(2N+2n)/3]}（9－2）求解步骤为：①利用（9－2）计算W2，给W2名工人编号；②取k=max{0,2N+n-2W2}；③1至k号工人（五、六）休息，（k+1）至2k号工人（日、一）休息，接下来的[W2-n-A]名工人周末休息（六、日）休息；④对于余下的工人，按（一、二），（二、三），（三、四），（四、五）的顺序安排连休，保证有N名工人在平常日当班。例：N=6,n=5，求班次安排。解：按式9－2可计算出W2＝8，k＝1工人号一二三四五六日一二三四五六日1××××2××××3××××4××××5××××6××××7××××8××××表9－4：条件2下的班次计划9.4服务业的控制服务标准服务业的标准有一部分与制造业的标准一样，可以明确化，如时间标准和生产率标准。与制造业不同的是服务业有些标准是不能明确的，特别是无形的服务或一些不直接提供产品的行业，期标准是人为定义并且是非常模糊的。如厨师的水平、营业员的态度等。标准类型例子确定方法时间顾客服务时间处理订单电话时间随机时间研究电话系统自动计时生产率每天处理的投诉销售额装卸量一天结束时的计数值销售记录、佣金记录装货、搬运记录质量订货的完成情况顾客满意度需要返工的程度随机检验、投诉情况顾客调查订单记录、投诉情况成本库存水平加班程度库存记录工资记录需求单位时间内的顾客数顾客人数需求趋势表9－7：服务标准及其确定方法服务标准的制定方法专家制定法（学者、高管、员工）工业工程法（动作研究、时间研究、样本法、工作行为分析法、流程图法）调查法（优点）比较法（优缺点）实际工作中常出现的问题1标准的缺乏2太多的标准3笼统的标准4表达拙劣的标准5服务标准与考核奖励不挂钩9.4.2测定实际工作进程标准确定好之后，就需要根据标准对实际工作进行检查，以保证计划的完成或顾客的满意。检测实际工作时，首先必须明确检测点，即事先确定好控制什么、在哪里控制，这就需要根据工作重要性程度进行综合分析，然后确定一些关键点或关键项目。9.4.3衡量绩效并纠正偏差根据标准对实际工作进行检查之后，就需要衡量绩效，也就是找出实际工作情况与标准之间的偏差，根据这些信息来评估实际工作的优劣。进行绩效衡量，一方面是为了将员工的工作情况与工资挂钩，更重要的是为了达到标准所制定的绩效状态。偏差的主要原因计划目标制定失误，过高或过低，使得员工要么达不到要么挖掘不出潜力。人员等问题，如员工工作失误或者能力不行或者不称职等。组织不力，包括设备技术条件不到位以及管理人员的管理问题等。