第二章物流战略与客户服务目标1

1第二章物流战略与客户服务目标2与谁赛跑？战略就是系好鞋带，应对竞争。两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧蹲下来系好自己的鞋带。B急死了，骂道：“你干嘛呢，鞋带系得再紧你也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”明确目标选中对手制定策略应对危机3几个公司的战略方针通用电气（GE）：在每一个市场争第一或第二，否则就退出该市场惠普(HP)：为科学界提供服务IBM：不断重塑自我以保持竞争力4本章内容2.1物流战略的含义2.2物流规划2.3客户服务目标52.1物流战略含义一、什么是物流战略二、物流战略规划流程三、物流战略框架四、供应链环境下的物流系统6一、什么是物流战略国家标准定义：为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段制定的长远的、全局性的规划与谋略。7物流战略规划与企业战略规划生产物流营销财务企业战略规划企业环境因素经济法规技术竞争职能部门战略规划传统管理模式注重生产、营销、财务三大块功能，缺乏对物流管理的重视。职能部门战略主要围绕这三大功能展开，供应链管理环境下更重视物流管理战略，物流战略上升到了重要地位。物流战略是一个部门级的战略，必须与企业整体战略相一致。8二、物流战略制定流程企业目标和战略客户服务需求整体物流规划设施总体绩效评估一体化物流管理系统的设计物流系统的个别环节设施选址运营管理库存管理信息系统物料搬运运输管理规划与控制组织物流规划的流程图9三、物流管理的战略框架——金字塔全局性战略结构性战略功能性战略基础性战略服务速度质量成本组织架构信息系统政策与策略设施物料管理运输仓库管理渠道设计网络分析客户服务基础性战略功能性战略结构性战略全局性战略性10四、基于供应链管理环境下物流管理的思想基础传统物流管理信息逐级传递，对市场信息反应较慢，信息扭曲，没有从整体进行规划。供应商制造商分销商用户物流需求信息供应信息特点：物流系统纵向一体化。需求、合作关系不稳定资源利用率低。企业内外资源没有充分利用。信息利用程度低，没有共享。11供应链环境下的物流系统信息流量大量增加，网络式信息传递。有三种信息流动：需求信息、供应信息、共享信息。零部件供应商零售商制造商用户原材料商分销商物流供应信息需求信息共享信息基于供应链环境下物流管理的思想基础主要体现在以下的方面：所有节点企业视为一个整体。供应链管理强调和依赖战略管理，从战略高度去看物流活动。需要采用集成的思想和方法，而不是节点企业资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系达到高水平的客户服务122.2物流规划一、物流规划的层次二、物流规划主要领域三、物流规划的时机四、物流战略指导原则13一、物流规划的层次策略层面中期的，通常短于1年战略层面时间跨度超过1年，具有宏观性运作层面短期决策，是每天甚至每小时都要进行的决策，具体回答问题：做什么？何时做？如何做？14战略、策略和运作决策层次比较决策类型决策层次战略层次策略层次运作层次选址设施数量、规模和位置库存定位确定补货数量和时间运输选择运输方式运输服务的内容线路选择、发货、派车订单处理设计订单录入系统处理客户订单的先后顺序发出订单客户服务设定标准仓储布局、地点选择存储空间选择订单履行采购制定采购策略洽谈合同、选择供应商发出订单15二、物流规划的主要领域物流规划三角形库存战略库存水平库存分布控制方法运输战略运输方式运输路线／时刻运输批量／合并运输客户服务目标选址战略设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分配给各存储点／供货点自营仓储／公共仓储物流规划的领域是相互联系的，每一领域对系统设计有重要影响，应进行整体规划与系统设计。16领域1：客户服务目标是一个核心对系统设计影响很大。目标低时，存储地点较少，运输价格可以低廉。服务水平接近上限时，物流成本上升比服务水平上升更快。是物流规划的首要任务。17领域2：选址战略存储点及供货点的分布构成物流规划的基本框架。确定设施的数量、规模和地理位置，分配各设施服务的市场范围。考虑产品移动及相关成本。核心：寻求成本最低的需求分配方案或利润最高的需求分配方案。一旦投资，难以更改！！18领域3：库存战略指管理库存的方式。包括库存分配与补充、产品系列中不同品种的存放地点、库存水平的设定等。与设施选址紧密结合。19领域4：运输战略包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择受仓库与工厂之间距离的影响。反过来又影响仓库选址决策。库存水平也会影响运输批量进而影响运输决策。这些决策对企业的盈利能力、现金流和投资回报率都有影响。彼此之间存在悖反关系。20物流规划与物流系统物流规划的另一种考虑就是将其视为抽象的节点与链组成的网络。是产品的流动网络。节点：零售店、仓库、工厂、供应商等链：可能是不同的运输形式、不同的路线、不同的产品等。另一种网络存在于物流系统中，就是信息网络。包括：销售收入、产品成本、库存水平、仓库利用率、预测、运输费率等等。网络中的链：传输信息的方式，如邮件、电子方法等。网络中的节点：数据的采集点和处理点。产品的流动网络与信息网络形成了物流系统。物流系统规划时应统筹考虑。21三、物流规划的时机选择解决什么时候的问题，对物流网络进行规划或重新规划。通过对以下五个方面的评估与审核来定：需求、客户服务、产品特征、物流成本、定价策略。221、需求需求的水平和需求的地理分布影响物流网络结构。如戴尔在京、津、邯设立仓库，满足不同的产品需求，不同的库存。需求的变化要求在需求增长较快的地区建立新的仓库或工厂。在市场萎缩的地区减少（关闭）。每年几个百分点的增长，就足以要求重新规划。23案例：零售巨头沃尔玛天天平价，物超所值。我们所做的一切都是为您省钱。服务原则是100%满意：（1）顾客永远是对的。（2）如果顾客有错，也请参照第一条。24案例：零售巨头沃尔玛落户火炬区坊间传闻零售巨头沃尔玛落户中山的消息终于有了下文，正在召开的中山“两会”透露出一个信息———沃尔玛在火炬开发区科技新城建购物广场。2月，中山市“两会”如期举行，政协委员和人大代表的议案受到社会各界的关注，此间传出的“世界零售巨头沃尔玛落户中山”消息更是成为热门话题。其实，早在2004年5月，美国沃尔玛公司亚洲区总裁钟浩威先生一行9人就到中山进行交流和考察，全面了解中山经济、社会和城市建设等方面的情况，寻求布兵排阵之地，但一直没有找到合适的位置。坊间传闻，沃尔玛曾一度看中城区兴中道一商业地段，但由于某种原因没有落户。更有网民称，今年2月份，在沃尔玛美国总部官方网站和沃尔玛中国网站曾发出一条消息，内容大致为“在中山火炬开发区建一间购物广场”。火炬开发区科技新城商业中心建筑面积大约7.6万平方米，为欧式建筑风格，拥有大型的停车场，与沃尔玛一起进驻该商业中心还有其他大型百货公司。其中，沃尔玛占建筑面积大约1.3万平方米，大约投资1.6亿元，预计次年可投入使用。252、客户服务客户服务内容：库存可得率、送货速度、订单履行速度和准确性。提高客户服务水平会引起相关成本以更快的速度增长。竞争压力、政策修改使物流服务水平发生变化，重新确定物流战略规划。３、产品特征物流成本受产品特征的影响大。重量、体积、规格、价值和风险。如煤、棉花、海鲜等等。拆散货物运输。如自行车、家俱等。可以极大的改变成本。包装设计和储运状态）产品特征发生较大改变时重新规划。4、物流成本实物供给、分拨过程中产生的成本决定物流系统规划的频率。生产高价值（机床、计算机）由于物流成本占总成本比重小，不关心。生产象带包装的工业化产品和食品（化装品、牛奶、海鲜）的物流成本很高，关注物流规划。即使系统稍许改进，引起物流成本大幅下降。5、定价策略商品采购或销售的定价政策发生改变也会影响物流战略。供应商定价由出厂价格改为到货价格，意味着采购企业不再负责提供或安排物流运送活动。根据以上主要因素影响选择物流规划的时机26四、物流规划指导原则总成本概念多样化分拨混合战略延迟合并标准化271、总成本概念物流系统本身的范畴和物流系统设计的核心都是关于效益悖反的分析。各物流活动成本的变化模式常常是相互冲突的。平衡各项活动，使整体最优。28例：运输成本和库存成本的冲突成本库存成本运输服务成本铁路卡车航空29思考问题费率最低或速度最快的运输服务是最佳选择吗？物流管理的基本问题是解决成本冲突问题。30总成本概念应用于物流决策之中确定客户服务水平确定物流系统内仓库的数量确定安全库存水平确定产品的生产次序312、多样化分拨不要对所有的产品提供同样的客户服务水平。区分产品：经仓库运送直接运到客户手中问题：什么样的客户可以直接送货？32案例：多样化分拨某小型专业化公司生产多种金属防腐材料。所有产品都在同一地点生产。原来公司的分拨策略是相同的后来，采取：构成整车批量的产品直接运到客户所在地大订单（占销量前10%）由工厂直送其它小批量的产品，由工厂或两个战略性选址的仓库运出这一分拨战略为企业节省了20%的分拨成本。333、混合战略混合战略是与单一战略相比较而言的在下列情况下适合混合战略产品间存在体积差异重量差异销量差异客户服务要求差异混合战略实际上是企业针对不同产品分别确立最优战略。34单一仓储和混合仓储成本曲线成本使用自有仓库自有仓库+公共仓库全部公共仓库354、延迟分拨过程中运输时间和最终产品的加工时间推迟到收到客户订单之后。时间延迟和形式延迟。形式延迟包括：贴标签包装组装生产36可能对延迟感兴趣的企业类型延迟种类可能感兴趣的企业贴标签产品单位价值高的企业产品价值波动大的企业包装以几种规格的包装销售同一产品的企业；产品单位价值高的企业；产品销量波动大的企业组装销售不同样式产品的企业；组装前运输能大大减少体积的企业；产品单位价值高的企业；产品销量波动大的企业生产产品所需原材料随处可得的企业；产品单位价值高的企业；产品销量波动大的企业时间产品单位价值高的企业；有众多分拨仓库的企业；产品销量波动大的企业375、合并合并运输：小批量运输合并成大批量需要平衡由于运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降与订单合并的成本节约之间的利害关系。通常当运时较小时，合并对制定战略最有用。运输批量越小，合并收益越大。38合并的案例供应商A供应商F供应商D供应商E供应商B供应商C公司配送中心396、标准化提供多样化的产品需要付出代价：提高库存减小运输批量据统计，在原有产品系列中增加一个与现有产品类似的新品种会使综合产品的总库存水平增加40%。需要考虑多样化产品与物流成本的矛盾。标准化和延迟的综合运用可以解决这一问题。生产中的标准化：可替换的零件；模块化的产品；402.3客户服务目标一、定义客户服务二、客户价值的概念三、客户服务管理四、客户服务的应急服务五、订单处理管理大师彼得·德鲁克说：“企业的最终目的，在于创造客户并留住他们，实现这一目标的最重要的方法是最大化客户价值以达到客户满意，进而实现客户忠诚。”42一、定义客户服务任何企业的产出都可以看成是价格、质量和服务的组合。物流角度：客户服务为客户创造时间和空间价值。物流系统设计确定了提供的客户服务水平。影响企业市场份额和物流总成本以及盈利能力。客户服务：指发生在买方、卖方及第三方之间的一个过程，这个过程使交易中的产品或服务实现增值。物流客户服务是通过节省成本费用为供应链提供重要的附加价值的过程。不仅重视赢得新用户，还注重老客户。开发新客户比留住老客户的成本平均高约６倍。43案例：沃尔玛笑脸迎顾客“太阳下山”是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“十英尺态度”是指，当顾客走进员工10英尺的范围内时，员工就必须主动地询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。