罗源课题(基层客户服务部团队建设)

1“基层客户服务部团队建设”课题研究报告罗源分公司在烟草行业全面推进卷烟销售网络建设的浪潮中，随着营销分工日趋精细化，客户经理“单兵突击”的服务方式已经越来越难以适应市场和客户的需求。建立更有效率的团队服务模式的需求也越来越迫切，文拟从客户经理队伍的现状、建立服务团队的措施，以及团队服务的难点三个方面阐述如何开展基层客户服务部团队建设。一、客户经理服务现状长久以来企业以划分服务片区方式，规定客户经理服务的“疆域”，客户服务部仅仅作为一个松散的组织存在，并没有承担起一个服务团队的应有作用。从本质上客户经理的服务仍然处于各自为政的无序状态，这种以客户经理个体为基本营销单位的“单兵突进”模式，固然能够做到权责清晰，使得管理更加简便化。然而的其缺陷也显而易见。首先，诸侯割据、以邻为壑。由于各个服务片区之间清晰的“楚河汉界”，容易使客户经理以自我为中心，忽视团队整体利益，将所辖服务片区利益与公司整体利益割裂，进而产生各自为2政、相互拆台的内耗现象，甚至于为了完成卷烟销量任务，各个服务片区之间以邻为壑，相互倾销。不但增加内部博弈的成本，阻碍企业整体目标的实现，也不利于市场的健康发展。其次，众口难调、标准不一。各服务片区之间的经济水平、口味习惯、消费能力等基本情况不尽相同，这为统一的绩效考核指标制定造成困难。绩效考核指标的制定者往往选择“定性为主、定量为辅”的妥协型考核指标，使得考核指标丧失了激励性的作用，最终破坏绩了效考核体系的公平性和有效性，导致绩效考核仍然局限在“大锅饭”的藩篱中，失去原有“奖优罚劣”的意义。第三，顾此失彼，主次不清。随着经济的发展，零售客户的数量逐渐增多，客户经理的服务面也随之增大。但是由于拜访面和拜访频率的刚性要求，迫使客户经理疲于奔命，采用“撒胡椒面”和“蜻蜓点水”的拜访服务方式，片面追求拜访服务的覆盖面和拜访频率，忽视了对服务质量的追求，产生重点客户服务不足，而一般客户营销过度的失调现象，人企业资源无法得到充分的调配和利用，造成极大的成本浪费。上述三大弊端的最终根源在于现有“单兵作战”模式已经与市场多元服务需求相脱节。要彻底改变现状，唯有从转变服务模式入手，从单人单层次的平面服务，转变为团队多层次的立体服务，建立以客户服务部为基础服务单位的团队型服务，打破服务片区的束缚，以零售户的服务需求为最终指向，以标准化的服务3流程和服务质量要求为主线，以统一的科学绩效考核体系为保障，建立起层次丰富的立体服务体系。二、建立服务团队的措施第一，尊重市场规律，打破片区限制。传统的按行政区域划分服务片区的方法的主导思想是以“我”为中心，建立在方便企业归类管理的角度上，其弊端在于将市场规律与企业管理从不同的向度生硬地割裂开。从现代企业管理学的角度上看，企业管理的应该以市场需求为座标，充分尊重市场规律，市场是不以企业意志为转移的，它的“版图”范围与行政区域规划不会完全重合，不同的市场“版图”有着完全不同的属性，所以市场“版图”与行政区域错位的部分，往往就是企业服务的真空地带。因此应该打破按行政区域划分服务片区的“包干单干型”模式，按照市场“版图”和卷烟流向重新划分客户服务部服务的“疆域”，解除服务片区对客户经理行为的束缚，提高客户经理的职能跨度，以基层客户服务部为最基础的营销团队，用团队目标的分解取代传统服务片区的任务下达，保证客户经理工作围绕团队目标展开。与此同时，推进分工配套措施，根据客户经理的专长，合理分配相应的职能，将人才安排到最适合的岗位上去，例如：由语言表达能力强的客户经理负责客户沟通事宜；由逻辑分析能力强客户经理负责市场分析工作；由营销理论基础强的客户经理负责4重点客户的经营指导。最终实现人尽其才，优势互补，提高团队的向心力和配合能力，消除各自为战，以邻为壑现象，降低服务片区间的内部博弈成本，最大限度提高人力资源的利用水平。第二，完善考核体系，重视过程监督。“没有规矩，不成方圆”，要提高服务的规范化水平，离不开完备的绩效考核体系，然而企业现有的绩效考核体系特点是“只重结果、不问过程”，易受人为因素影响，缺乏系统性和稳定性。其最终结果是模糊了优劣之间的界限，迫使客户经理为了眼前利益放弃对服务流程的坚持，甚至选择投机取巧方式去实现考核目标，落入“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的恶性循环中，最终损害的是企业的长远利益。在管理中放弃对服务执行过程质量的控制，是不负责任的表现。过程是达成结果的必经阶段，重视服务流程控制是实现企业精细化管理的重要环节。要建立科学的绩效考核体系，必须加大对服务执行过程的监控和评价力度，在制定营销团队目标之时，根据统一的服务流程，加大过程考核的比重，提高营销团队执行环节的规范程度，保证服务质量的标准化。然而职能分工差异化与服务标准化之间的矛盾，是考核目标自营销团队（客户服务部）向下分解的过程中难以回避的问题，许多团队采用定性为主的方式回避矛盾，此举固然能化解眼前的人际摩擦，却模糊了考核的目的，从根本上说这是对绩效考核的消解。有鉴于此，营销团队必须在考核目标的分解过程中，建立以定量为主的绩效考核体系，对规定的服务基本动作坚持共性考5核，制定统一的标准，提高其可操作性，充分尊重游戏规则，降低人为的干预因素，保证考核指标的公平性。而对具体分工中的产生差异，则应采用对症下葯的方式，建立与工作难度和负荷相对应考的考核标准，尽可能保证不同职能岗位标准的考核指标的兼容性和统一性，回避因标准差异产生的客户经理在职能分工中“挑肥拣瘦”的现象，维护绩效考核的激励属性。第三，完善客户分类，开展有效服务“工欲善其事，必先利其器”，打破服务区域限制和重建绩效考核体系的目的在于提高客户经理工作效率，提升客户服务水平。但在现有“包干单干型”的片区服务模式和“重结果，轻过程”的考核体系下，客户经理往往是满足于完成规定的服务项目，而缺乏主动提升服务质量的动力。然而“术业有专攻”，客户经理各有专长，又互有弱项，因此出现不同片区的服务效果参差不齐的现象。加之客户数量的逐年增多，客户经理为完成拜访量的刚性指标，往往顾此失彼，服务质量更是无从保证。优秀的营销团队主要体现在对资源的合理配置上。要实现服务的优质化就要立足客户需求，进而有的放矢地提高服务的针对性，促进企业资源的合理分配。因此了解客户对企业服务的需求是必须解决的首要问题。在当前营销服务模式下，一些经营能力强、素质水平高的零售客户已经不满足于企业提供的基本服务，对企业服务提出了更高、更新的个性要求，但是客户经理却掣肘于繁重的拜访任务，无法将服务进一步深化；而普通客户对企业6的服务仅限于货源稳定、订货通畅、送货及时等基本要求，目前频繁的走访服务，对于这部分零售户来说是一种典型的过度营销。要改变营销资源分配失衡现象，就要将客户进行细化分类，根据客户需求，结合贡献程度，将客户划分为重点客户和一般客户。对于重点客户以营销团队为中心，根据客户经理的不同专长，分解具体指标，由专人负责具体服务项目，对客户进行全方位、多层次、立体化的服务，提高服务的精细化程度，最大限度满足客户的个性需求。而对于一般客户，仍然采用传统的包干型走访服务方式，严格按照标准完成规定的营销动作，提高服务的有效性，实现效率与成本的平衡，最大限度提升客户满意度。三、团队服务的难点以客户服务部为基础营销单位的小型团队，固然对提高客户服务的效率和水平大有裨益，但是也存在其固有的劣势。站在企业内部角度分析，在纵向上，客户服务部处于企业基层，属于一线执行部门，容易受到政策变动的波及，进而影响服务的系统性和稳定性；从横向上看，营销服务是一项系统工程，离不开电访、物流等部门的配合，由于目前企业内部各部门之间的联动机制还不完备，在服务实施过程中容易产生“短板”效应，影响服务的效率。因此在团队建设中要注重组织架构的创新，不断拓展营销团队的外延，打破现有部门之间平行的组织结构，细化部门分工，7形成以营销部门为中心，电访、物流部门为外延的创新型立体营销结构，紧密围绕市场动向，不断完善部门之间联动机制，理顺部门规章之间的冲突，构筑统一的制度规章体系，提高部门之间的配合意识，促使企业的营销工作从“行政管理”型向“市场服务”型转变，实现“小团队”向“大团队”的跨越。现代企业的竞争已经升级为服务水平的竞争，“单兵突进”式的个人英雄主义营销模式已经成为历史，在现代营销之中唯有重视营销团队的建设，提高营销队伍的整体素质，按照《国家烟草专卖局关于全面提升卷烟销售网络建设与运行水平的指导意见》要求，不断“优化资源配置，优化组织结构，优化业务流程，创新服务模式。努力实现全国卷烟销售网络高水平的规模化分工、专业化分工、流程化作业、信息化管理、集约化运作”，才能在市场浓烈的硝烟之中屹立不倒。