财务共享服务中心自建与外包的选择（董皓）

-1-1财务共享服务中心自建与外包的选择——基于会议发言整理董皓2010-2-国际财务共享服务管理协会高级个人会员，香港城市大学国际会计硕士，主要研究方向包括财务共享服务、财务及企业管理信息系统。具有多年讲师及咨询经验，主持过多项共享服务和财务信息化咨询项目。著有《财务共享服务》一书，并在核心期刊多次发表该领域相关文章2009年3月CCH中国共享服务论坛-金融海啸期的存活之道上海发言主题：“技术领先”-财务共享服务2009年6月商旅费用管理论坛北京发言主题：中兴通讯商旅服务管理2009年7月F-Council2009年财务共享服务中心之旅上海发言主题：共享与实践-财务共享服务之路2009年F-Council财务共享服务中心人员发展主题发言2010年F-Council财务共享服务——自建与外包的选择主题发言博客：邮箱：[e-mail]-3-各位朋友，大家好，我是董皓，很荣幸今天能够有机会和各位就财务共享服务相关的主题进行交流和分享。在2009年我作为Speaker参加了上海的“财务共享服务之旅”活动，在这次活动中，我结识了很多关注在该领域的财务朋友。今天，能够再一次有机会和在座的近100位来宾互相学习，相信一定能够有所收获。好，接下来进入今天的正题，我们今天所要谈到的一个话题是关于自建财务共享服务中心和外包之间的一个选择。在准备这个主题的过程中呢，我一直在思考从什么样的角度去和大家进行分享与交流。那么最终我决定在今天的主题中很大一部分以问题的方式去启发大家和我自己的思考，并通过问与答的交互，去逐渐的寻找到最终的答案。那么今天的交流主题包括四个方面，1、财务共享服务的不同阶段；2、业务流程外包的中国格局；3、企业自建财务共享服务中心的挑战与助力；4、自建和外包，如何进行决策。-4-首先，一个最为大家所关注和挑战的问题呢，就是为什么要建立财务共享服务中心。我们说，无论是自建和外包，本质上我们都要去建立这么一个中心，在这个问题上，说服财务自己以及说服公司经营决策者是十分重要的。在回答这个问题的时候，我们往往能够找到各种各样的理由，比如说降低成本、提高效率、加强核算质量等等。但刚才我们所谈到的这些，很大程度上是就财务在说财务，事实上，公司的经营决策者在思考这个问题的时候，更多的考虑的是这件事情能够为整个公司的经营带来什么样的价值。我和国内的企业接触比较多，很多中国企业的董事长或者总裁在听取汇报，进行决策论证的时候，他并不很关心财务核算或者说交易处理的改进，而关心的是你是否充分的考虑到公司未来整体财务架构应该发生怎么样的变化，财务的管理及决策支持职能是怎么样重新构建的，由此所带来的集团管控的力度是否有所提升。当然对于我们很多的外企来说，这个决策过程可能会变得相对简单，因为中国往往是去落实国外总部已经确定的结果，实现Transition的过程。但我们也看到，一些外企也面临到劝说总部在中国建立全球性财务共享服务中心的复杂问题。-5-无论是我们在在论证财务共享服务是否可行，还是在已经决策要建立财务共享服务中心，清晰的认识到财务共享服务中心的生命周期都是十分有必要的。通常情况下，我们可以把财务共享服务中心的生命周期划分为三个重要的阶段：建设期、稳定期和发展期。建设期应该说是三个期间中最为艰难的一个阶段，这个阶段实质上是我们不断思考的一个问题。我们需要思考清楚财务共享服务中心的目标和愿景，建立起清晰的战略定位，能够完成整个财务共享服务建设方案的设计。在设计方案中，我们需要明确的回答多方面的问题。国际财务共享服务管理协会所发布的标准体系框架中，定义了组织模式与领导、流程、信息系统、管理制度、计划调度、人员管理与培训、现场管理、质量控制、客户服务、绩效衡量与分析、评级标准及程序十一个方面的管理维度，此外再补充对于实施过程所需要考虑的相关问题，才能够完成一份高质量的设计方案。在完成方案设计后，进入到实施的过程。财务共享服务项目的实施一般来说又可以细分为三个阶段：-6-第一阶段是准备阶段，在这个阶段中，需要进行项目试点前的各项准备工作。也是相对来说比较繁琐的阶段。这些准备工作包括选址、职场的设计装修、人员招聘和培训、项目宣导、系统的必要性优化等内容。第二阶段是试点阶段，试点阶段通常会考虑到实施策略的问题，到底是优先选址某一两个省市试点，还是选址一两个法人机构，或者是选址一两个流程。在确定了实施策略后，需要进行与试点单位的沟通以及业务的转移等一系列具体工作。通常试点的周期由3个月到半年不等，也有一些企业会经历长达一年的试点过程。通过试点，我们能够发现原先设计方案中的不足，以及系统在优化过程中没有处理到位的一些问题。当然，试点还能发现的另一个重要方面是业务单位对于实施财务共享的态度。往往业务部门存在的抱怨或者说抵触情绪会在试点期间爆发的比较充分。这些情绪往往也会带来意想不到的影响。举个例子，一家上市保险公司，他在进行费用的共享服务实施时，在原定计划中，财务共享服务中心应承担强有力的费用管控职能，然而在浙江的一家市级公司进行试点时，遇到了强烈的抵触，在最终的试点总结中，推行团队不得不放弃了初衷，将其费用职能弱化，仅进行账务信息的录入，没有任何的费用审核职能。这也成为当初项目推行者最大的遗憾之一。-7-第三个阶段是试点后的全面推广阶段。在这个阶段中，最大的工作在于将前期试点总结后改进的最终方案进行逐个机构的沟通和推广。这个过程快慢不一，一些激进的企业会选择一次性转移的策略，俗称为休克性疗法。如果成功，会迅速的取得项目收益，但由于这种方式对于项目团队的管理能力要求很高，一旦控制不力，会出现全盘皆输的后果。另一种稳妥的方式是分步逐个机构的实施，尽管需要的时间周期比较长，但相对来说更为稳妥。大家所熟悉的强生在苏州建立了国内的财务共享服务中心。这个中心在建立的过程中采用的是逐个机构转移的方式，完成国内所有机构的转移前后花了四年的时间。第二个大的期间是稳定期，进入到这个阶段的财务共享服务中心已经完成了机构的全面推广。应该说这么一个中心已经具备了完整的形体，能够自行成长。在这个阶段，更多的是优化性的工作以及自身团队能力和运营绩效的提升。在这个阶段财务共享服务中心的服务支持尤为重要。全面的业务转移刚刚完成，财务共享服务中心的队伍刚刚组建，流程并没有完全理顺。在支撑大业务量运行的过程中，会出现各种各样没有预期到的问题。这就需要依托强有力的客户服务组织对整体运营进行支撑。-8-某制造业上市公司财务共享服务中心通过内部外包的方式，将其财务共享服务的热线搭载在手机客户服务中心，依托手机客户服务部的客户支持能力，以十条并发线路面向国内近四万名员工提供财务支持。第三个大的期间是发展期。当财务共享服务中心的运营步入稳定后，很多财务共享服务中心无论是管理者还是员工都会思考一个问题，我们的工作是否就是这样日复一日了？当没有办法获得答案的时候，往往消极的情绪会在不经意间蔓延。对于更高层面的组织来说，在解决这个问题的方式上会有所不同。一些组织会采用积极地视角来解决这个问题，一种方式是通过在内部寻求业务拓展的方式寻求发展，将财务共享服务中心的职能进一步演变为全业务共享服务中心；另一种方式是依托自身的规模效益，将财务共享服务中心由成本中心转变为利润中心，去承接其他公司的业务流程提供外包服务。而一些公司恰恰相反，他们在这个阶段开始了是否要将已建立的财务共享服务中心进行外包的决策论证。一定论证通过，整个组织的职能逐步缩减，并最终全部转移至外包服务提供商。好，在我们对财务共享服务的三个阶段有了初步的认识后，让我们进一步认识外包和自建这两个大的主题。-9-首先，我们来看一看服务外包这个主题。应该说服务外包在中国是一个让人敏感而又振奋的话题。敏感是因为仍然有很多企业对服务外包抱有怀疑的态度，振奋是因为服务外包正在成为一个重要的战略性产业。中国的服务外包始于八十年代的改革开放，当时，在一批外资企业开始尝试进入中国市场时，面临到政策和法规的诸多限制，特别在人才的使用上尤为突出。在这个阶段，部分外企尝试人力资源外包的模式来解决在中国的业务发展问题。九十年代后期至二十一世纪初期，印度的发展模式引起了国内部分人士的关注，一些企业尝试在中国从事软件服务外包，并逐步的形成产业规模。随后，金融行业也成为这一领域的重要参与者。一批以承接欧美银行和保险后台业务的外包服务公司在中国出现，并取得很好的经济效益。随后，2006年定义为“中国服务外包元年”。以2006年10月16日商务部发布《关于实施服务外包“千百十工程”的通知》为标志，将中国服务外包产业的发展提升到国家政策和产业升级的层面，服务外包行业在中国面临着黄金十年的发展机遇。然而，需要特别注意的是，中国服务外包市场的蓬勃发展是在承接领域，发包市场并不繁荣。-10-在国内，服务外包呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。不难看出，国内很多企业自建的财务共享服务共享服务中心在城市选址上和服务外包的产业集群有很多相似之处。一方面，二者在决策中有很多的相似之处，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能够互为补充。然而，与东部三大产业集群不同，中西部内陆地区目前尚未形成明显的城市集群，各城市竞争实力相距不大，战略中心型城市缺位。但是中西部产业集群的形成将必然成为我国服务外包产业布局的走向，随着服务外包产业在中西部内陆城市的加速推进，中西部服务外包产业集群也将展现出“围绕中心城市，协同共进发展”的格局，从而使服务外包产业在有限区域范围内能够形成有梯次、有衔接、完整性强的产业链条，通过合作之力打造出更为强大的承接大额高端服务外包项目的能力。在该区域，成都、西安、武汉等均是值得我们关注的重要城市。-11-2008年的中国服务外包企业研究报告显示，中国服务外包企业的业务分布极不均匀，在服务业的定制软件开发、应用软件外包等“热门”行业或功能领域企业集聚、竞争激烈，而像软件开发、软件测试等行业或功能领域则尚无企业涉足。从这份统计数据上我们能够看到国内的财务与会计领域的专项外包企业仅三家，导致企业在选择财务外包供应商过程中空间极小。事实上，从另外一个角度来看，财务与会计相关流程的外包对企业来说是一个更为谨慎的决策，也体现出该领域的流程并不是想象中的那么简单。从全球范围来看，财务与会计流程的外包决策中，发包方会很关注承接方的规模，并关注商业信息的保密性。一旦这些问题得到解决后，财务流程却反而又成为优先被外包的流程。-12-在服务外包的市场上，我们的企业也变得越来越精明，这使得服务外包企业的生存环境并不是那么乐观。我们可以看到以下的一些表现：首先，跨国企业对在进行服务外包项目招标时，对采购顾问公司的聘用一直呈增长趋势。这使得服务外包的采购走上了专业化的道路。服务外包的发包内容变得愈加复杂，除了IT、财务、后台服务等传统内容外，如产业设计、科研等战略性的项目也在市场上越来越多。企业在进行服务外包的同时，往往也要求承接商采用更多的最佳业务实践，使用什么样的技术工具和技术手段，发包企业有了更多的自主要求。发包企业只想同有资质及成功案例的供应商进行合作，小公司或新的市场进入者面临越来越大的生存压力。客户期待交付的外包服务中不仅仅是将交易承接并进行处理，他们希望能够借助业务外包的契机同时进行转型或变革。这个时候，它需要承接商具备转型变革能力或通过咨询公司来支持其转型变革。-13-跨国企业在考虑大规模外包服务时，通常将寻求全球采购的方式。客户在采购服务的同时也在不断地学习，我们从服务商那里寻求成熟的产业化服务模式与方法。从而进一步提升其服务外包采购的能力。在服务外包的协议中