远卓普通汽车服务咨询项目汇报材料

普通汽车服务咨询项目汇报材料2002年12月2日机密最终报告汇报沟通版本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。**公司一体化市场物流咨询项目1©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved本次汇报主要有以下三个方面的目的–围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行深入沟通，并希望籍此加快推动普通公司的业务开展，尽早进入市场建设阶段–对整个咨询项目工作进行总结和汇报，回顾合同关于工作内容的定义，检验和确认工作成果–界定项目后续支持工作的配合方式和方法，以保障普通汽车服务公司的建设工作可以推进更顺利，也使咨询的效果能得到巩固和强化2©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved本次汇报主要围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行沟通，并希望以此加快推动普通公司的业务开展•确定建设推进计划•确定公司运行架构•确定系统选型方向•分报告1：营销•分报告2：组织•分报告3：绩效•分报告4：薪酬•分报告5：制度•分报告6：流程•分报告7：IT•分报告8：物流•分报告9：CI普通服务建设期营销总体规划普通服务组织结构与职位说明报告普通公司权限体系普通连锁经营财务运行构架普通服务绩效管理框架方案与业绩挂钩的薪酬激励体系初步确定的薪酬方案普通服务运营管理制度普通服务业务流程体系普通服务信息化规划建议普通服务信息系统选型分析报告营销公司分销系统评价报告普通服务物流发展框架建议普通服务CI设计最终成果最终汇报材料•普通服务建设期营销总体规划•普通服务组织结构与连锁经营财务运行构架•普通服务信息系统选型分析报告与营销公司分销系统评价报告需要解决的关键问题3©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录营销规划公司架构信息系统选型项目总结后续支持工作建议普通服务建设期营销总体规划4©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved概述•汽车零配件流通市场的总规模处于持续快速增长状态。由于国内独立售后市场的流通商普遍实力不强，流通资本整体上比较弱小，存在市场集中的机会，因此，普通汽车服务以连锁配送作为切入点进入国内独立的汽车售后服务市场，有较大的发展空间•普通计划通过连锁两步式仓储（DC）与终端特许连锁的方式建立专业的市场渠道，培育集团以服务为核心竞争能力的战略技能。计划在三年内建立覆盖中国大部分主要地区的市场渠道网络，成为独立售后流通的第一品牌，达到20%的市场份额目标，形成集团新的经济价值增长点•03-04年度作为渠道建设的试运行阶段，以积累经验和培养队伍的角度为主，重点在于建立在市场中有竞争力的业务模式和完善业务运营系统，而不强调利润指标的达成，初步计划03年内建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷车型的常用零部件为主，发展1000家终端零售商5©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved整体规划营销策略营销组织与管理财务测算6©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved03年3月初－04年4月底为普通汽车服务的建设期建设期是指普通公司从第一家DC投入运营到10家DC建设完毕并运营的时间段公司建设计划：–2003年3月1日，武汉DC投入运营–2003年4月1日，天津（北京）DC投入运营–2003年9月1日，DC3投入运营–2003年10月1日，DC4投入运营–2003年11月1日，DC5投入运营–2003年12月1日，DC6投入运营–2004年1月1日，DC7投入运营–2004年2月1日，DC8投入运营–2004年3月1日，DC9投入运营–2004年4月1日，DC10投入运营7©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通汽车服务建设期的五大奋斗目标完成10个DC的建设，发展800-1000家终端零售商至04年4月底累积销售额过1.6亿，当月销售规模在2240万元以上，公司运营实际现金流持平内部运营管理机制建设完善，核心团队成熟信息系统成功上线普通品牌为市场所认同8©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved建设期营销工作总体指导思想2003－2004年度作为普通公司切入汽车零配件流通市场的试运行阶段，主要的工作目标定位于公司业务能力的培养及在市场上站稳脚跟，即–内部建立并完善业务模式和业务运营系统–外部形成市场网络和市场能力公司将从以下几方面重点努力：–业务上形成稳定的经营模式–经营上开发一批忠诚稳定的终端客户，占据一定的市场份额–机制上完善内部运行管理的各项规章制度，建立适应流通业特点的激励体系–品牌上建立较好的市场美誉度，使普通品牌为市场所认可9©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved资源计划计划分三期投入资源，总计需投入资金6900万元第一期：投运2个DC，76人，03年2月前必须资金到位—2048万元第二期：再投运4个DC，128人，03年8月前必须资金到位—2646万元第三期：再投运4个DC，180人，03年11月前必须资金到位—2206万元10©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved投资需求投资需求第一阶段（03.2）第二阶段（03.8）第三阶段（03.11）固定资产车辆708080办公设备313232信息系统300200200库房设备204040固定资产合计421352352开办费注册费202020专业服务费7000差旅费203030培训宣传费204040DC装修费80160160开办费合计210250250启动费用采购资金8101350864物流费用4774120流动现金400400400DC租金60120120不可预见费100100100启动费用合计141720441604各阶段投资总计204826462206总计投资690011©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved里程碑与评估要点推进计划市场开拓选点推进安排12©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved序号地区桑车保有量捷达保有量1上海22.880.82北京18.1943江苏15.362.24山东13.512.75浙江12.951.56河南9.346.77广东7.666.98辽宁8.245.99四川8.461.9610天津7.182.311湖北51.212吉林4.52.1区域市场重要性区域市场竞争性考虑区域市场的规模、影响力和竞争性等因素，在武汉、天津DC投入运营之后，陆续设立全国区域内的8个DC，完成在国内市场的战略布局•上海•浙江•江苏•山东•广东•四川•长春•合肥•河南天津武汉根据目标市场桑捷车保有量和竞争态势，选择武汉和天津（北京）作为第一批DC，逐步完成全国市场的布局13©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved1月2月3月4月5月6月7月9月8月10月12月11月武汉、天津（北京）DC筹建完成武汉、天津（北京）DC投入运营第二批8个DC采取滚动开发的方式进行建设（第一批2个DC运营评估）•2003年3月武汉DC投入运营；•4月天津（北京）DC投入运营；•9月开始，以每个月投运一个新DC的速度滚动建设；•至2004年4月完成10个DC的建设和投运。筹建运营1月3月2月4月2004年筹建运营筹建运营筹建………2003年为了应对流通市场快速发展和规模竞争的需要，普通市场渠道将采取“边建设、边完善、边扩展”的DC建设原则14©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市场渠道2003年基础建设成功的关键普通市场渠道发展里程碑：1.内部运营系统、组织发展、人力资源已能初步适应业务发展2.零售终端数量不少于160个3.产品组合基本满足业务发展需要里程碑2003年6月底，武汉、天津两家DC营运三个月左右时，应对业务发展状况进行一次全面的评估，考察公司是否已具备进一步扩张所需要的基础条件，根据评估结果决定后面DC的建设推进的步调，如条件不成熟，则应考虑适当放慢推进速度15©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第一批DC建设，发展160-200家零售终端，同时完善规章制度、第一批人员培训、运营流程实施、开始进行计划预算管理第一批DC的运营状况在6月底达到预期的效果后，再开始下一轮DC建设1.核心团队成熟2.产品线组合3.内部营运体系4.客户满意度5.零售商数量6.销售人员效率7.…武汉、天津（北京）DC筹建完成（第一批2个DC运营评估）1月2月3月4月5月6月7月9月8月10月12月11月DC建设评估可从以下几个方面进行：16©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved业务开拓首先要解决人员瓶颈，通过培训和实践相结合的方式，逐步扩充核心业务团队，并以骨干业务人员轮调来帮助新DC的建设人力发展和更新以老带新的方式进行：拓展人员专职进行零售商发展，每一批DC建设完毕以后，维护人员接管零售终端，老的业务拓展人员与新进员工进行下一批DC建设和零售终端建设核心团队、销售队伍、支持人员成为普通市场渠道发展基础对DC团队人员的要求1.了解汽配流通市场2.了解普通的产品线及这种产品组合的特性3.销售终端的开发和前期维护4.熟悉普通公司的流程和管理制度17©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved为了降低物流配送成本和保证服务质量，DC的业务发展采取放射线式的配合物流配送线路组织的拓展策略DCABCEDH配送车大量空载行驶，导致物流费用高昂满载：空载：DCABCEDFGH客户开发时充分考虑物流成本因素，结合物流线路的拓展进行业务开发，提高配送车的运载效率某区放射线式的拓展策略18©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved整体规划营销策略营销组织与管理财务测算19©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved产品线规划经销商开发与沟通供应商开发与沟通采购策略定价策略品牌推广策略营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供应管理及销售管理并重20©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素综合分析，选定以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线产品线规划•与业务模式相适应：只选择能推行独立的品牌加盟店模式的细分市场。•有较好的盈利性：细分市场中应有一定的利润率水平。•避免强大的竞争对手：细分市场中是否有巨头存在。•建立品牌形象：应能保证品牌的形象。•低切入难度：经营的复杂性、技术性要求不能太高。•实现业务规模的迅速扩张：能否支撑起全国的规模，能否为后期切入的细分市场建立起基础性支持。进行产品线规划时的原则综合各相关因素以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线21©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved综合评分进行品牌、客户满意度评级产品：桑捷车中200种常用零部件中的大部分按商务条件进行评级进行产品技术质量评级根据产品规划进行供应商信息收集供应商评级和选择•供应商综合评分按产品技术质量评分、品牌客户