金融业建置客服中心初期采委外服务方式之研究

2002年管理創新與新願景研討會J-15金融業建置客服中心初期採委外服務方式之研究AStudyontheOutsourcingServiceattheBeginningStageEstablishingCallCenterforFinancialInstitutes李占文楊峰松陳麗娟張柏齡中原大學資訊管理研究所桃園縣中壢市普忠里普仁22號TEL:03-4563171#5401E-Mail:[e-mail]摘要本研究的目的，乃透過金融業在顧客關係管理之整合性通路─客戶服務中心在建置初期，探討其採行委外服務之原由及效益。研究結果透過委外服務與自行建置之個案比較發現，初期採行委外服務，不僅縮短建置時程，同時降低成本與風險，而且在行銷運作時，更可避免組織內部之反彈。最後，再以企業宏觀之角度來看，顧客關係管理不只是資訊系統、銷售機制、行銷企劃或是客戶服務等單一系統的延伸，而應該是從企業整體角度出發的經營管理策略，而系統與軟體的建置是為了執行已擬定的策略，同時包含資訊系統、銷售機制、行銷企劃及客戶服務的整合，更應該要結合後端系統與作業流程，也因此顧客關係管理，未來趨勢將是互動與整合的服務通路管理，以進行與客戶間之緊密的關係，以達到強化企業體質之目標。透過本研究，希望提供國內中小企業，在建置客戶服務中心之參考。關鍵詞：顧客關係管理、客戶服務中心、整合性通路、委外服務、個案研究ABSTRACTThispaperaimstoexplorethereasonandeffectofoutsourcingpolicyimplementedbyfinancialinstitutesatthebeginningstageofestablishingtheircallcentersasanintegralchanneloftheircustomerrelationshipmanagement.Theresearchcomparescasesbetweenoutsourcingandimplementingonitsownforestablishingcustomerservicecenters.Theresultrevealsthatoutsourcingatthebeginningstageprovestobetimeefficient,costsaving,riskreducing,andavoidingunnecessarypowerstrugglewithintheinstitutefortheoperationofsuchcenter.Finally,fromfinancialinstitutes’perspective,customerrelationshipmanagementisnotmerelyextensionsofinformationsystem,salesmechanism,marketingplan,andcustomerservice.Itshouldbeanintegralpartofoperationandmanagementstrategy.Andimplementationofinformationsystemandrelatedsoftwareshouldcarryoutsuchstipulatedandsetstrategy.Thestrategyshouldcontainnotonlyintegrationofinformationsystem,salesmechanism,marketingplan,andcustomerservice,butalsoplansforback-endsupportandoperationflowchartdesign.Therefore,futuretrendforcustomerrelationshipmanagementshallfocusoninteractionandmanagementofintegralservicechannelsinordertotightentherelationshipbetweenfinancialinstitutesandcustomersandachievethepurposeofrevitalizationoffinancialinstitutes.Wehopetoprovidedomesticcorporationsinsightsandreferenceswhenestablishingtheircallcenters.J-162002年管理創新與新願景研討會Keywords：CustomerRelationshipManagement，CallCenter，Integralchannels，Outsourcingservice，Casestudy壹、前言在通訊與資訊科技精進的時代，企業在網際網路的衝擊下，在結構上不得不有所因應，從傳統的任務導向及產品導向，演進為以客戶服務為訴求，而現今更強調以客戶關係為依歸，因此在傳統單一商品的被動式服務，已不能滿足客戶之需求。而藉由「客戶服務中心」，與「電腦電話整合」之技術，及「客戶關係管理」之導入，將能透過一系列的客戶資料、行為與產品分析，搭配行銷、銷售、服務、分派等最佳化之作業流程，才能完整且雙向的與客戶間密切的互動，而且適時適地提供適切的服務與商品予客戶。根據Peppers&Rogers（15）研究指出，開發新顧客的成本要比保持舊客戶的成本高出六到九倍。因此，今日企業要保持盈餘的不二法門就是保住現存客戶，而保住現存客戶的方法，就是做好顧客關係之管理。因此顧客關係管理便成為近年來企業間熱門話題，而進行客戶資料分析之前提，乃在於與客戶互動資料之收集，而其來源在於各種不同之通路，但是要對各種通路訊息之加以整合後分析，並不是一件容易的事，因此建置整合性通路及單一窗口之服務機制，便是企業在建置顧客關係管理系統，一項極為重要的前置作業，而客戶服務中心，便是針對這種需求一項重要且有效的整合性通路。早期客戶服務中心在企業之定位，純粹是一個以服務為主之單位，而非創造利潤之單位，但一般企業卻忽略了運用顧客關係管理系統，透過客戶電話服務中心對客戶之服務內容，以及透過其服務所增加之客戶滿意度與提昇客戶忠誠度之貢獻，而這些無形之效益，對企業而言，其所帶來之利潤，是難以估計的。由於客戶服務中心建置初期的成本甚高，往往令企業主望而卻步，更遑論後續的維護與昇級，及人事訓練支出等等的費用。再加上資訊技術的快速變化，致使客戶服務中心的建置備感困難，於是委外風潮便從資訊委外朝向了服務委外。客戶服務中心的委外－如資訊委外，除了降低初期的投資成本、將專業的事交給專業的人規劃外，後續的系統昇級、維護成本、人事及訓練成本等等都交給委外廠商，企業就可以利用充份的時間及人力，規劃自身對客戶服務的階段性目標及監督服務品質。本研究的研究目的，即透過國內金融銀行業者，在客戶服務中心之建置方面，分別利用委外建置與自行建置之案例，來探討客戶服務中心委外服務之原由與過程，與其效益之分析，來比較彼此間之差異，以提供國內中小企業，在建置客戶服務中心之參考。在此，本文共分為六節。第二節，將針對過去的相關文獻，進行理論背景與文獻回顧；第三節說明研究設計；第四節針對個案背景加以簡介；第五節針對訪談個案描述進行資料分析：第六節是結論。貳、文獻探討顧客關係管理對企業而言是一個重大的觀念移轉，從早期以產品製造為中心之觀念，轉移成為以顧客資訊為中心的商業模式（7）。而且顧客關係管理是一個企業的策略，給予公司一個了解客戶需求（Needs）、意欲（Desires）和相互期望（Expectation-across）的能力。顧客關係管理整合了銷售（Sales）、行銷（Marketing）以及顧客服務（CustomerServices）等範疇，並且使顧客關係和顧客經驗最佳化。GarnerGroup的研究分析，顧客關係管理的概念在西元2002年會被企業界完全採用。在目前建立強大的顧客資訊資料庫或顧客合作分享資源系統是發展顧客關係管理的首要之務（8）。依據Kotler（9）的理論，顧客關係管理所著重的主體，乃在於以顧客中心的關係管理為運作中心。而以顧客關係管理所著重的中心思想來說，所重視的為企業對所有現有與潛在目標市場的獲取、增進與2002年管理創新與新願景研討會J-17維持。所涵蓋的範圍由企業現有的利潤來源，包括市場上廣大的顧客，以及企業以專門業務代表加以服務的客戶。就顧客關係管理的終極目標來看，任何一名產品使用者，均能在任何有需要的時候，透過公司的任一客服人員得到滿足。同時，企業所追求的並非僅僅限於固定客戶維持鞏固，而是更多潛在客戶的採側與追求。Bhatia（3）認為，顧客關係管理是利用軟體與相關科技的支援，針對銷售、行銷、顧客服務與支援等範疇，自動化與改善企業流程。而且顧客關係管理的應用軟體不僅僅在於多重企業功能（銷售、行銷、顧客服務與支援）的協調，同時也整合了與顧客溝通的多重管道－面對面、電話服務中心與網際網路，使得組織可以視情況，選用不同顧客所偏好的互動模式。因此，對企業而言，「關係」才是一項可貴的資源，而非顧客本身。傳統行銷與關係行銷在觀念上有許多顯著不同之處。Gronroos（5）認為傳統行銷導向為「交易行銷」，與關係行銷分居於一個行銷連續帶的兩端。Berry（4）首次將關係行銷的觀念在服務行銷的文獻中提出，將其定義為：企業提供多重服務來吸引、維持並提昇與顧客之關係。而Shain&Chalasani（18）則認為關係行銷旨在建立與顧客一對一的關係，使得企業利用此關係進行產品的交叉銷售，進而強化彼此之間的關係。在國內遠擎顧問公司將顧客關係管理系統依項目可區分為：一對一行銷、資料庫行銷、企業組織重整、資料倉儲、資料挖掘、電腦電話整合式客服中心，以及資訊亭等七項；而電腦電話整合式客服中心更是顧客關係管理，在資料蒐集與行銷之一大利器（2）。委外並不是一個新觀念；資訊系統委外並不是新奇的做法，只是將行之有年的委外策略應用在資訊活動領域罷了。但是自從美國柯達公司於1989年將大量的資訊活動分別外包給IBM、DEC、Businessland三家廠商後，引起企業界與學術界的注意。從此美國的企業紛紛開始認真地考慮資訊活動委外的可行性，並且群起效尤，包括大陸銀行、大陸航空、全錄公司等。資訊活動委外從此普遍被視為管理資訊系統的重要方法之一（16）。而在國內，一般企業對於資訊系統委外之進行，是極為頻繁的，而政府機關中據統計，有75%曾經有資訊系統委外之經驗（1）。凡事必有利弊兩面，資訊系統委外亦同，McFarlan（13）等人跳脫了優缺點的觀點，改從企業對於資訊系統之倚賴程度以及研發創新對企業的重要性這兩個角度思考委外的抉擇。如圖1：高現在對資訊工廠型Factory外包建議：Yes策略型Strategic外包建議：No之倚賴程度低支援型Support外包建議：Yes轉換型Tumaround外包建議：No低高資訊研發與維持之重要性圖1委外抉擇策略資料來源：McFarlanetal.，1995Lacity（11）等人因此提出一個簡單的方法提供企業決定哪些部分應委外，如圖2，以補委外之缺點，而提出選擇性的委外，透過理性地、漸進地、有選擇性地將資訊系統委外。由此可見，並不是所有的資訊系統相關活動都適合外包出去。J-182002年管理創新與新願景研討會具關鍵性IT活動對企業視情況委外自製運作的貢獻有用處委外消除或轉移維持日常運作使企業與競爭者有別IT活動對企業定位的貢獻圖2IT活動是否適合委外之策略資料來源：Lacity，Willcocks，&Feeny，1996而在整個委外過程中，契約之訂定是極為重要的，因為如果訂定不當的契約，不僅可能醞釀糾紛，甚至消除了委外原本可以帶來的經濟利益。Saundersetal.（17）指出：嚴謹的委外契約是成功的開端。儘管有少數學者認為委外的成功與否，契約的影響力不如兩個組織意氣相投的程度（12）但是大部份學者普遍同意應投注