调味品企业的批发渠道运作指南

调味品企业的批发渠道运作指南一、渠道特点销售费用最少、最易起量。找准经销商能够使得日后工作顺畅，只要产品质量稳定，上量速度会很快。以门头看实力——副食品经销商看似小，实际上是很大的。全国从南到北的调味品经销商，经销名牌调味品的，几乎个个坐拥资产几百万，上千万，还有数十个亿万资产级的。批发渠道的重点在于持续有效的分销。其运作的关键是把握货物的流向，其中层级是这样分布的。厂家经销商——二批商——三批商/零售商——酒店/家庭厂家经销商——二批商——酒店/家庭厂家经销商——酒店/专业用家批发市场的二批很多，批发网络相对于商超网络来讲，销量是不大稳定的。一般来讲，当商超零售网点大体不变的情况之下，商超网络的销量也基本是在一条线上小幅增减的，但是批发市场就不同了，由于批发市场里面涉及仓库的巨大吞吐量，这个销量的增长和下跌就起伏较大。管理批发网络对于大多数的基层业务主管来讲是最主要的工作内容，也经常被认为是最轻松容易的工作，其实不然。我们要管理好批发网络，是有很多学问的。二、要注意市场增长的幅度区域市场拓展要注意增长的节奏与前进的步幅。这是一个非常重要的道理，同时也是事实，经销商不要把量冲得太快，稳一点的好，因为即便一下子由一万销售到三万，其实货还是在终端那里，只不过是库存转移了而已，没有消化，就没有实际意义。而且这个呈现在报表上的数据，会使制造商总部、业务人员等受到误导，甚至有可能撤换经销商，因为他们可能错误地判断了这个市场的潜力，认为一个经销商可能做不过来，需要再开一家。还有可能他们到市场上走了一圈，发现市场上没有多少货，但是又有实际的销量，就会觉得应该换一个实力更强的经销商来做。另外，经销商这个月量过大，下个月又一下子拿不了货，制造商会觉得其努力不够，甚至是没有把制造商的货放在主要和重点的位置上面，从而使制造商产生有意见。因此，市场应该以多大的幅度前进，经销商要与制造商的销售代表达成一致，用什么方式达到，双方心里都有要数。比如，制造商给经销商定一个任务指标，要具备一定的约束作用，还要设定一个激励机制，如超过年度目标，给予某种形式上的奖励。大区经理如何来评估市场的增长是否正常呢？对于公司来讲，销量都是年年加码的，业务员也不应该把市场的空间全部填满，要为未来留下一定的增量空间，不能使这个市场透支了未来的销量。但如果市场机会不抓住，别的替代品就会进来填补市场空当，到时想发展也为时已晚；或者由于市场的不饱和，假货、窜货问题大量产生，等到发现的时候可能已经到了难以收拾的地步。所以当销量在快速增长的时候，大区经理一定要看这个地区的各级渠道成员有没有利润空间，产品覆盖的地域够不够大，所覆盖的渠道够不够广。以著名调味品广合腐乳来讲，在湖南长沙，是响当当的第一品牌。但是当地销售人员一直在表示当地的腐乳销量在下降，并且各品牌的销量都在下降。通过多方面收集上来的数据显示，的确如此，可是大区经理通过走访一线市场，访问渠道成员，对当地的市场进行诊断之后，发现渠道分布并不饱满，很多地方都没有广合的货，认为销量还有很大提升的可能。而事实上，更换了销售人员之后，加强了薄弱环节，这个品牌腐乳的销量出现了大幅度的上涨。三、经销商弱化二批的处理对策一般来讲，批发渠道的构成为一级经销商，二级批发商，三级批发商或是县级批发商。对于大多数食品企业来说，批发渠道是最主要的销量来源，但是时间分配却不是最多的，如果对此研究得不够深入，就会影响到销量的进一步提高。经销商总会担心制造商掌握了大的二批将换掉自己，而只在区域市场里面发展小批客户。而制造商控制市场、控制数量有限的大的二批比管理众多的小二批要容易得多，而且资源也容易集中，所以要尽可能地来培养大户。培养大分销商的办法，可以通过策略性促销来达到。比如进货累积活动、30天进货累积活动等；或是多购奖励活动，如二十送一，十五送一等。这样二批有了利益上的激励，可以一次多拿一些货，同时在这种有一点库存压力的情况下，二批商也会尽心一点来推制造商的产品，时间一久销量上升，就会成为销售量比较大的二批商。这样的二批商数量增长了，目标产品在区域市场就有了市场基础。另外一点，就是做渠道归拢的工作，即在区域市场范围内，告诉片区内其他的批发商、大的零售商，该客户是区域分销商，大家都去他那里拿货。同时一有促销活动，第一时间告知，有什么广宣品，也第一时间拿给该分销商，帮他处理销售过程之中的各种问题，帮他做大。四、批发渠道销量提升的办法我们食品企业的工作核心就是要使自己销售区域的销量不断提升，这也是公司对我们基层业务人员和业务主管最主要的考核。所以我们要好好管理批发网络，批发网点销量提升的办法有：（一）完善品种结构检查我们的品种结构是否完善？是不是只有几种有限的产品在销售，具体原因是什么？这条渠道链上还可以推广些什么产品？总之，做到全品项分销的话，销量一定会上升，而且是持续不断地上升。就像种地一样，你可以持续不断地从这块地上有所收获。（二）广泛分销覆盖检查产品分销得够不够广泛？换句话说，就是把货铺得到处都是，这样肯定是有销量的。需要强调的是，要做有效的分销，所谓有效，就是要考虑渠道的承受能力，简单来讲，铺出去的货不能被退回来。品类覆盖方面，基本做法是，先把最畅销的货铺出去，这是退货风险最低的；同时，补进一些当地有市场容量的产品，填平零售终端追求高利润的心理空洞。区域覆盖方面，则需要思考我们跟着经销商的车去过哪些县市？哪些乡镇？那些地区我们的产品销售情况如何？哪些是销售大户？哪些根本不卖我们的产品，原因是什么？哪些产品出现了断货？哪些产品出现了滞销？（三）建立战略分销网点所谓战略分销网点，就是那些在本行业、本市场对于销量提升非常重要的销售网点，如：重点批发商、重点零售网点，批发市场、菜市场、重要街区的销量旺点等等，这里的陈列可以影响到其他销售网点的进货，起到示范作用，带动其他批零网点的销售。这些网点启动了，批发市场的货流动就快了，从而进入了良性循环。所以，在走市场的过程之中，要多问自己，战略分销网点建立的数量增加了多少，网点陈列够不够生动？（四）渠道价盘维护无论渠道之中有多少家经销商，价盘维护都是始终要做的。价盘就是产品的价格体系。管理好市场的价格，让各级渠道成员有利可图，思考经销商之间有没有相互冲货，低价倾销。做好价格维护，目的是保持各级渠道成员的利益，这个是我们每一天走市场的时候都要非常警觉的。没有市场利润，渠道成员对于我们的忠诚就不能坚持多久。所以要不断地在做市场拓展的工作的同时维护市场价格。价盘的不稳可能是区域多家经销商冲货，或是外区经销商冲货，或者经销商经营出现较大问题造成的。因此，这也可以说是批发市场的晴雨表。（五）批发渠道生动化批发市场之中、经销商的店铺内外，我们的产品POP张贴是否显眼？主推品种海报是否正确？如果发现经销商那里没有一张POP时如何处理？批发市场里面的布标拉了几条？可以做二批有奖陈列活动。此类活动有助于新产品迅速推向销售前沿，会引起一部分零售商或是县市级批发商的注意和兴趣，从而得到小批量的订货，最终取得满意的销量。这种陈列活动的重点，一方面是货架一方面是摊床。走访市场的时候，要问考虑是否是全品类陈列，主推产品是否突出？通路里面日期较旧的产品是否有更换？五、如何争取二批商渠道管控能力决定二批商管理政策。我们要管理二批商，首先就得弄清二批商到底要的是什么。二批商是一个非常庞大的群体，他们有很多的称呼，比如二批、分销商、批零网点等等。就某品牌来讲，没有从厂家直接拿货，负担着全部或一部分批发业务的渠道成员，大概是对他们比较适当的定义。随着大型制造商直供终端，或是实行全分销、深度分销，二批商要生存和发展，出路只有这么几条：（1）配合大的制造商，把自己变成零售终端。即直接向最终用户供货。例如直接向餐饮渠道供货。（2）成为一级经销商，直接从厂家拿货。如果能拿到名牌产品的区域经销商权当然是最好，如果拿不到，就可以从二三线品牌之中，寻求机会。毕竟，背靠厂家，自己打市场会有些帮手，不至于被本区大的经销商淘汰。（3）控制区域分销通路。比如控制某个区域内的零售网点、餐饮网点等，或理细的分销渠道，如B、C类零售网点，大型KA卖场、工厂区食堂、湘菜馆等。（4）通过产品组合提升利润率。如通过名牌与非名牌，产品配套来达成利润最大化，赚到实实在在的利润，经济实力增强了，再做其他打算就好办了。有的二批商的产品组合是，真货与假货进行组合，虽然也能生财，但生意难以长久，且为人不齿。（5）成为隐性经销商。这个意思就是得到与经销商一样的厂家进货价格，但不以经销商的名义出现。此话怎讲呢？其一，与某个一级经销商结成联盟，平价调货，以某种利益进行交换；出面的经销商至少会多赚到返点；相互调货的目的是利润最大化。这时，二批商也是一批商，一批商也是二批商。因为二批商的概念是相对的；比如在同一个区域内，海天酱油和太太乐鸡精分别由两家经销商经销，他们互相都想以便宜的价格提升自己的竞争力，因此，他们达成一致，相互平价调换货。这样太太乐鸡精的经销商就是海天酱油的二批商，而海天酱油的经销商，又是太太乐鸡精的二批商。不过，他们才不会理会什么二批的概念，只要能盈利就行。其二，与多个二批商联合，以其中一个经营者的名义从厂家进货，货到之后再分到不同地点。（6）特殊渠道供货商。二批商对比经销商，也有它独特的生存优势，甚至可以办到经销商办不到的事。比如给餐饮店供货压款的问题，二批商就可以处理得比经销商要好，这在本章“餐饮渠道运作指南”一节之中会详细讲到。综上所述，我们了解了二批商的生存之道，分析到他们的动机和需要。那么，制造商在批发渠道到底要采取哪种销售模式，是要实行全分销，还是要还利二批？对于大型快速消费品（FMCG）制造商来讲，我主张实行全分销，即全渠道、全品项分销。由于渠道成员往往不愿意花更多的精力去做产品推广方面的工作，这就影响了制造商新品的推广速度。而如果有自己的销售团队，销售速度就会快很多。在市场上常见的康师傅、统一、娃哈哈、宝洁、联合利华等等，都属于这种类型。大制造商通过全分销，在全渠道里进行全品项的分销，分散了竞争对手对于自己敏感产品的注意力，增加了销量、培养了新的利润增长点，同时将自己的各项费用分摊得更低，从而提高自身综合竞争力，于是强者愈强。至于在这个过程之中经销商和二批商是否得利，得多少利，则完全可以根据市场的实际需要来决定。若是经销商或是分销商对于利润不满意，那么可以通过返点或是进货奖励来实现，还可以通过投资回报率的计算，综合评估。以便让经销商相信，与我们合作，盈利最多。如果二批商不满意，也可以通过进货奖励或是返点，甚至是陈列奖励来进行激励或安抚。这时候，制造商就要根据二批商的忍耐程度来决定自己让利的程度了。因为对于这些庞大的组织来讲，他们的思路是终端为王，要尽一切可能减少中间环节，将产品最快、最多、最大范围的在最有价格竞争力的地点送到最终用户的手中，所以，二批不是渠道的重点。这对于渠道管控能力强的大制造商来讲，无疑是非常可取的手段。而对于多数中小型企业来讲，还利二批商，让渠道运营商赚钱，对于自己的迅速扩张是最为有利的。实行深度分销、覆盖，则要花费大量的金钱、人力，管理得不好反而会更麻烦，所以，我们要仔细考虑，并不是每个公司都能操作得起深度分销。现在看到的这种深度分销，其实是有一点类似准直营的形式。都是通过厂家的业务人员或是受厂家控制的业务人员（DSR分销商销售代表）来做批发零售网点的拜访，拿取订单，这需要大量的金钱去操作，一旦当生意不能支撑起该制度的时候，就会非常麻烦。健力宝就是这样的情况。健力宝以前通过传统的经销商、二批分销到众多的零售网点去，但是后来当他们启用“合作伙伴制”的时候，就出现问题了。这个制度产生了大量的费用，使各级管理机构备受压力，尤其是财务部门。所以，无论是深度分销还是传统销售模式，不能说哪一种模式更好或更不好，每一种销售模式，都有它好的一面和不好的一面，我们要根据自己企业的实际需要，来进行相应的调整，采用适合自己的销售模式。具体来讲，一般的中小企业，或是渠道管理控制能力不强的企业，建议采用传统的分销模式，即还利分销商，包括经销商和二批商，通过分销商的