H&M商业模式

H&M的商业模式分析一、准确把握和深度挖掘顾客价值需求顾客，这无疑是整个企业的中心，美国营销大师菲利普·科特勒认为在竞争激烈的市场上依逻辑解决问题的常规创新已经不再适用，而基于顾客的创造性思考却呈现出越来越大的魅力，它通过原创性的另类理念和产品开发可以激发出新的市场和利润增长点。显然，H&M正是对顾客需求进行“创造性思考”的大师。H&M注意到，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌服饰，但绝大多数人要等到清仓特卖时才“及时出手”，为什么不能同时满足顾客对名品时尚设计和便宜平价的需求呢？根据专业机构VerdictResearch调查指出，1995年以来服饰平均价格下跌了34％，但同期女性购买衣服件数却增加了一倍。这表明，消费者更加关注时尚的款式，购买的衣服更多，但穿着的次数却越来越少。同时，目前的消费者市场正呈现出向“奢华”与“省钱”两个极端挪移的状态，在“奢华”模式中，消费者不惜高价购买高品质和体现个性特征、满足情感需求的产品和服务；而在“省钱”模式中，消费者则尽可能的寻找低价高品质的商品。这种“矛盾”的需求正暗示了消费者对于“平价时尚”的渴望。H&M时尚集团正是看到了社会结构和消费者变化，寻求找到了破解的密码平衡点，开创了“廉价时尚”的服装品牌定位。其利用奢华多变的时尚和品质与大众平价结合在一起，实现了像麦当劳卖汉堡一样贩卖“时装”。二、提出对目标顾客具有超级吸引力的价值主张“以最优的价格提供流行与品质”，这是第三代公司领导人史蒂芬·皮尔森加入公司后确定的产品定位，也是H&M时装的基本价值主张。这一定位表明H&M在标榜固有的低价位之外，应该加入时尚的元素与精良的品质。在香港首间H&M亚洲旗舰店中，人民币一二十元的时尚耳环手镯小饰品，七八十块的各式另类T恤，一二百元的精致连衣裙、小外套，这些买起来实在无需手软，而且，“混搭才是关键”的流行文化已经让越来越多的人意识到将H&M与奢侈品牌的mixandmatch（组合搭配）是个绝顶聪明的主意！除了重视价格及时尚外，H&M对产品质量的要求很高，产品要有全面检测及常规质量控制，包括：拉链、可燃性、化学品、钮扣、尺寸等等，同时，还要求服装的生产过程中不添加有害物质及危害环境的化学物。H&M的产品定位恰好平衡了消费者的“矛盾”需求。“多款、少量”的产品结构策略充分体现了公司的价值主张H&M遵循“多款、少量”的产品策略以保证低库存率、高淘汰率和快速时尚力。H&M要吸引顾客的眼球，保持顾客的注意力，就要紧紧抓住跟随时尚趋势、频繁的更新和更多的选择。从心理学来讲，“多款、少量”的策略会给消费者造成心里上的“胁迫”，因为这种方式可以创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度，反而培养了一大批忠实的追随者和偏好者。而且，H&M丰富的产品线，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的款型都有不同的颜色可做挑选，这使他们的消费群体变得更加庞大。三、低成本运作以实现价值创造H&M通过“做时尚的跟随者，而不是创造者”实现设计低成本高时尚时装设计是H&M最重要的价值创造手段。随着消费者的口味变化越来越快，H&M找准的正是不停的调配以适应顾客的需求，因此，他们采取的策略并不是创造潮流，而是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，达到把最好的创意最快的收为己用。H&M通常在一年前已经由设计部及采购部开始规划潮流趋势和时尚产品，每年春夏全球各大时尚都市举行的时装周都会派专人参加，这样，只需三周，当时尚大牌的拥趸们还在为买一件小礼服而绞尽脑汁时，普罗大众却能够在H&M的专卖店里，用便宜的价格买到与香奈儿当季风格明显相似的衣服。除了时装周，各地街头文化、电影媒体。各类贸易节及潮流历史，也是H&M灵感的源泉，搜集到的潮流信息由总部超过100名设计师做出分析，并以此为蓝本进行他们的设计程序。此外，高效能信息系统的辅助也是H&M得力的工具，流行信息一旦获得，可以以最快的速度通过该系统传至H&M总部，使设计部门在第一时间掌握受顾客欢迎的款式，在最短时间内将前沿的流行趋势带到世界各地的平价民众消费者当中，当然，对于企业自身来说，这还可以极大的减少生产出不受顾客欢迎服装的风险和折扣促销导致的损失。H&M通过对“OEM”的有效控制实现生产的低沉本与高效率对出于对效率和成本的考虑，H&M很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产程序外包给了全球大约700家服装生产商。这700家生产商中有60%位于亚洲，接近40%位于欧洲，余下的分布在世界其他国家。事实上，这样的安排是有“目的”的，一般来说服饰潮流可以分三个层次，最底层是顾客需求量最大的商品，中层代表着当季正在流行的服装，而位于上层的商品则会反映最新的流行时尚趋势。这样，H&M可以分头出力，量小且流行性强的服装主要由欧洲生产商生产，这样就可以让潮流款式快速抵达主要市场欧洲；而常规款式的时装和童装主要在亚洲生产，这些服装流行性不强，经水路运送可以降低成本。正如CEO埃里克森所说：“我们在欧洲有许多供应商，它们的成本有点高，但交货时间短，这样衣服才不容易打折。”整合与优化快销供应链“时间就是金钱，时间就是速度”，对于服装业来讲，这句话尤其重要。据经济学家分析，一款计算机产品平均每天贬值0.1%，而一款服装平均每天贬值0.7%，如果能提前10天卖出去，就会少贬值7％，毛利率也会随之增加13%。因此，一旦服装企业掌握了效率，就能把握市场的先机，捕捉稍纵即逝的赢利机会。这一点正是H&M坚持的目标。一个成功的商业模式一定在各环节各节点的交互式协调运作上更加优异。这一点，H&M表现得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系统的整合上，无论在各程序本身或各程序之间的连接，H&M都十分倚重所建立的信息沟通技术系统（简称ICTs），应用各种通讯软件和装备来提供各类应用及服务，比如远程学习、远程作业、视像会议、管理信息系统及存货控制等。它能贯连整个供应链，以达到压缩各个程序所需要的时间，令程序间的衔接更为顺畅。据统计，2004年，平均每天处理的货物件数达到164万件，即使每天以运作24小时计算，平均每小时也要处理将近7万件货物的分类和运送。此外，由于全部分店都是自营的关系，店与店、店与总部及各部门的资料分享更加有效快速，这进一步提升了ICTs的功用，令H&M的供应链系统得到充分的整合与优化。四、稳健的分销渠道、高调的沟通与传播，巧妙实现价值传递稳健可控的流通渠道H&M坚持采取保守而稳定的扩充速度。它坚守原则，全权拥有所有分店，而且不依靠借贷或发新股来融资，只靠内部资金融资，因此，借贷水平一直保持极低的水平，2004年以来更几乎降至零借贷，大大减少了H&M的利息支出。稳定的扩张使业务根基可以稳固，近年来，H&M总资产加大的同时资产回报率不跌反升，成功的获得了规模经济的好处。多元化市场的流通渠道策略在全球化的背景下，H&M通过市场多元化可以使不同地区的业务趋于平衡以至有效的互补，以求分散经营风险的同时，也可以从新兴市场中获得市场份额。H&M维持平均每年进入一个新市场，从而分散地区业务。数据显示，德国的销售比重从2001年的将近40％下降到2004年的不到30％，而瑞典的销售比重从1996年的25％下降到2004年的不到10％，这些并不是说明它们的业务正在走下坡路，而是其他地区的业务增长及新市场开发令其营业额的比重下降。这些良好的势头使地区业务互补优势日趋明显，H&M通过稳健的国际扩张，再配合市场多元化策略，可以使销售额的增长更加稳定，从而提升整体的利润水平。选址抓住“含金量”“地理位置越优越，商家的投资收益越高”，这是众人皆知的道理。H&M在店铺选址上，尤为注重选择人流密集、商业活动频繁的商圈，无论是香港的皇后中路，还是上海的淮海中路，同样是黄金地段，同样是知名品牌云集，这为H&M赚足人气加了不少砝码。尽管坐落在高档商业区和繁华的交通枢纽要付出高额的成本费用，但是H&M深谙“成行成市”的益处。首先，知名商圈往往有众多知名品牌，这些品牌都具有良好的口碑，可以迅速提高H&M的品牌形象；第二，相关店铺的聚集有助于提高相同目标消费群的关注，在短期内提升H&M的知名度。设计大师和影视明星打造时尚品牌形象在H&M看来，外人眼里“低廉”与“高贵”的毫不沾边正是他们用来傲视全球市场的筹码。明星营销让这一组合成为绝妙的孪生兄妹，足足可以让全世界没钱却有品的时装发烧友们疯狂。2004年，H&M的男主角顶级设计师KarlLagerfeld隆重登场，作为时尚界的教父级人物，他与H&M的联袂合作引起了圈内的轩然大波，似乎预示着混搭时代的到来，奢侈品牌与H&M的平价时尚进一步融合将是人们意识上的一种翻新。对于H&M来说，与明星设计师的合作，能加强其在行业内保持时尚和品质领先的地位，吸引更多的眼球。我们可以发现，精明的H&M，只要衣服扣子的质地允许，几乎都会秀出“KarlLagerfeldForH&M”的字样。这仅仅为时一周的合作当月即为H&M销售额飙升了24个百分点。2005年，H&M专门请来意大利名模MariacarlaBoscon为StellaMcCartney系列代言，当月销售额就增长了11％。2007年，H&M的明星策略稍稍改变，它相继邀请国际流行乐坛大姐大麦当娜和天后凯莉·米洛格分别设计代言淑女装和沙滩装，这一改变更是把全世界H&M购物迷的热情闪动至高潮，麦当娜主导的限量系列“MbyMadonna”一经推出，又让H&M3月份的销售额激增17%。宣传上的高调路线让H&M的品牌价值不断颠升，正如CEO埃里克森所说，“我们是这个行业的全球大玩家，与具有世界知名度的超级明星合作是一项多赢策略，能让我们在全球各大市场上引起关注”。造势开拓市场尽管H&M在内部成本控制上非常严格，但却舍得花钱用来造势，在进军中国市场的道路上，“广告”和“明星”成为H&M的左右护法。在广告造势上，H&M采取多元化的策略，淮海路嘉丽都商厦的外墙上的巨幅海报，申城各大公车亭和外墙面的广告标语，关于H&M的历史及与ZARA品牌竞争故事的软性文章，甚至小到顾客的购物袋都不肯放过。攻势之猛让人无可阻挡。此外，在广告内容上，H&M极力突出低价策略，几十元的T恤、一百元左右的上衣……，这些显眼的标语吊足了消费者的胃口。在明星造势上，香港店的开业不仅找来了国际巨星麦当娜创作MbyMadonna系列，在中国内陆的第一站，淮海路营业店开张当天，凯莉·米洛格为其代言品牌“献声”，并进行为期5天的品牌推广，此外，包括赵薇、莫文蔚在内的30多位中国一线明星受邀捧场。这一举动不仅引起了消费者的关注，同时，引起了新闻媒体的追捧，使H&M快速成名。据H&M宣称，上海开店首日其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。如此佳绩进一步验证了人气的威力。借排队提升口碑效应有人说“上海排队买东西的地方有两个：一个是在银行排队买基金，一个是在H&M店门口排队等进店。”此话不假，上海淮海路店从开业到开业后，H&M都坚持排队进店，侧大门放人进去，另一侧出人，放人的一侧有三个保安把门，店门前筑起了长长的人流。任何一个消费者进门要排30分钟的队，试衣服也要排30分钟的队。从营销的角度看，这的确是提升口碑、聚敛人气的好办法。正是凭借上述商业模式系统运作，使H&M在竞争日益激烈的国际时装市场得以纵横驰骋，所向披靡。公司即使在行业不景气的2003年仍然创造了50％的净利润，而这一年也让公司的扩张率达到75％的历史最高点，此后H&M始终保持每年增加10%-15%家分店的扩张速度。H&M公司近期新闻7月8日H&M、UNIQLO集体降价“挽”人心快时尚品牌首现慢增长日前，快时尚品牌H&M、UNIQLO分别在广州开出了新店，开业期间，H&M打出了“大减