11供应链企业绩效评价与激励机制

供应链管理第11章供应链企业绩效评价与激励机制第1节供应链绩效评价特点及原则第2节绩效评价理论第3节供应链绩效评价框架体系第1节供应链绩效评价特点及原则一．现行企业绩效评价指标的特点现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况现行企业绩效评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析，第1节供应链绩效评价特点及原则二、供应链绩效评价指标的特点根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，不适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。第1节供应链绩效评价特点及原则供应商制造商分销商顾客价格成本效率产量库存水平库存周转期仓库面积图11-1现行的基于职能的绩效评价指标示意图供应商制造商分销商顾客循环期准时交货产品质量循环期交货可靠性产品质量循环期订单完成情况图11-2基于供应链业务流程的绩效评价示意图第1节供应链绩效评价特点及原则三、供应链绩效评价应遵循的原则应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析有价值得多。在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。第1节供应链绩效评价特点及原则四、供应链绩效评价指标的作用用于对整个供应链的运行效果做出评价。用于对供应链上各个成员企业做出评价。用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。对企业的激励的作用第1节供应链绩效评价特点及原则供应链的绩效评价一般从三个方面考虑内部绩效度量：主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价外部绩效度量：主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价供应链综合绩效度量：主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开供应链绩效评价的一般性统计指标客户服务生产与质量资产管理成本饱和率人均发运系统库存周转全部成本/单位成本脱销率人工费系统负担成本销售百分比成本准时交货生产指数废弃的库存进出货运输费补充订单破损率库存水平仓库成本循环时间退货数供应天数管理成本发运错误信用要求数净资产回报直接人工费订单准确率破损物价值投资回报退费成本表11-1供应链绩效评价的一般性统计指标第2节绩效评价理论一、供应链管理思想对绩效评价的冲击供应链管理环境下，企业的管理思想发生了巨大的变化。很多企业也都意识到供应链管理的潜力，但是由于缺少对集成供应链的全面理解，绩效评价的有效性较差。对于供应链指标而言，传统绩效评价方法重视独立部门的绩效的思想是很难推动供应链的生产力的。供应链管理中，管理者将注意力从内部控制转移到外部监督，组织也从单一的独立个体发展为群体的企业群落，那么对整个供应链运作绩效的评价也随着管理运作的方式而发生改变。从下表中我们可以概要地看出传统运作模式和供应链运营方式的比较，从而分析对其绩效评价及供应链运作绩效的影响。传统管理方式供应链管理评价及指标绩效要求客户服务/内部流程方面降低单位成本取得效益控制合理成本，获得最大服务质量订单边际收益非产品边际收益服务导向供应链标准产品，大规模生产顾客化产品，顾客化大量生产产品服务解决方案，顾客化数量供应链顾客化的运作，柔性化运作，而非标准化产品的不合格率作为质量管理的基础客户对于产品生命周期中质量的满意生命周期中，满意产品改进升级的客户比率集成产品技术改进、再设计的供应链成本基础上高边际收益的产品竞争基于价值的增值服务的竞争客户满意度标准客户导向的供应链产品管理技术、客户管理管理客户信息长期的单一产品特定需求的独一无二的短周期产品订单至交货的提前期，非运转时间压缩循环期，顾客化产品由制造商推销给客户客户参与制造商的设计客户参与设计的程度按订单生产，延迟产品的柔性相对较差产品在交货点最后装配，生命周期中可再配置延迟制造，产品的持续升级物流形式用以降低成本增值流，为客户提供顾客化服务的前台物流的透明化，准确性，而非成本节约型信息化物流，产品延迟表11-2供应链绩效及评价在供应链环境下的影响传统管理方式供应链管理评价及指标绩效要求竞争合作方面自给自足型相互依赖型每个组织的价值增值比率供应链内部协作和绩效跨组织接触增加供应商关系一般（arm’slength）合作意识薄弱和供应商集成，结成战略合作伙伴强调积极建立合作共享机制，甚至与竞争者关于共享和伙伴的公司政策彼此依赖的个数供应商管理没有统一的信息机制集成信息框架EDI的数量信息集成平台员工的个体分散行为团队工作机制工作自我指导团队的比例分割的组织机构跨组织结构并行机构跨组织，功能机制的重要性处理变化以及不确定性方面多级组织形式少量组织层次水平组织形式静态消极结构动态、积极共享机制重组供应链集中的决策中的风险规避分布式的决策机制规避风险并做出决策的管理层次表11-2供应链绩效及评价在供应链环境下的影响第2节绩效评价理论一、供应链管理思想对绩效评价的冲击供应商OEM客户增值供应商OEM客户增值图11-3供应链运作价值增值点转移图例第2节绩效评价理论一、供应链管理思想对绩效评价的冲击OEM供应商分销商阶段：采购/主要制造部分最后组装制造分销输入模块化输出图11-4、制造商在增值链中的作用供应链管理下的绩效评价具有了新的特征1.较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化。2.供应链绩效注重组织的未来发展性，加强了绩效管理的前馈性。3.绩效评价在除去了对企业内部运作的基本评价之外，更多的把注意力放在外部链的测控，以保证内外在绩效上达到一致。4.并重非财务指标和财务指标，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两者之间的有效传递。5.供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。第2节绩效评价理论二、供应链绩效评价的一般方法ROF(Resources，Output，Flexibility)法SCOR（SupplyChainOperationsReference，供应链运作参考模型）法ABC(Activity-BasedCosting，基于作业的成本)法第2节绩效评价理论三、供应链绩效评价侧重面供应链组织的角度•柔性•集成度•协调性•简洁性•稳定性第2节绩效评价理论三、供应链绩效评价侧重面供应链采购供应角度•提前期的评价•柔性的评价•鲁棒性的评价•成本的评价第2节绩效评价理论三、供应链绩效评价侧重面供应链物流角度评价•物流速度指标•物流的可变性•物流的可视性第3节供应链绩效评价框架体系一、供应链绩效评价的目的实施供应链运作的目标有：•时间压缩•提高柔性•减少浪费•资本利润第3节供应链绩效评价框架体系二、影响供应链绩效的外部驱动力行业特征竞争者技术客户经济以及社会环境第3节供应链绩效评价框架体系三、影响供应链绩效的内部驱动力流程机制合作伙伴组织结构供应链战略企业在供应链中的上、下游的位置（positionofsupplychain）第3节供应链绩效评价框架体系四、绩效评价选择的原则及方法供应链绩效评价的选择原则•供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。•必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务指标在评价中的主要地位。•绩效评价指标应该易于用于基准的制定。•绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。•绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。第3节供应链绩效评价框架体系四、绩效评价选择的原则及方法供应链绩效评价的选择原则•绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。•绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。•相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。•各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此地相互冲突和抵触。第3节供应链绩效评价框架体系四、绩效评价选择的原则及方法绩效评价选择方法•以功能型评价为基础•包含基于流程的企业级的绩效评价•建立跨企业的评价指标第3节供应链绩效评价框架体系五、平衡供应链记分法评价的角度及其指标平衡记分法概述（BalancedSCMScorecards，以下简称BSC-SC）•平衡记分法的概念反映在一系列指标间形成平衡即短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标，滞后型指标和领先型指标，内部绩效和外部绩效角度之间的平衡第3节供应链绩效评价框架体系五、平衡供应链记分法评价的角度及其指标平衡供应链记分法四个评价角度•客户方面–供应链订单完成的总循环期–客户保有–客户对供应链柔性响应的认同–客户价值–客户销售增长以及利润第3节供应链绩效评价框架体系五、平衡供应链记分法评价的角度及其指标平衡供应链记分法四个评价角度•供应链内部运作方面–产品改良、创新过程评测–经营过程评测•未来发展性方面•财务价值方面–供应链资本收益率–现金周转率–供应链总库存成本–供应链的库存天数第3节供应链绩效评价框架体系五、平衡供应链记分法评价的角度及其指标BSC-SC绩效测量的因果关系在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程，试图在供应链的平台下建立有效的协同计划，减少非增值活动，重点在于建立和维持强有力的供应链伙伴关系，供应商不再只是机械的适应买方的要求，而是具有互动性的供应链战略关系。客户方面的影响已经深入到管理的内核，必须在集成的基础上将客户的要求反映到管理的各个层面，这样客户源才能不断的扩大。案例乐事薯片公司的绩效控制收入：净销售收入利息与其他收入$150,400.003,215.00153,615.00成本：销售成本制造成本营销等其他成本利息成本84,000.005,660.0052,151.202,473.00144,284.20税前收入：9,330.00收入税：4,198.86净收入：5,131.94表11-5乐事薯片公司收入数据案例乐事薯片公司的绩效控制成本项目食品杂货店杂货店大商店库存成本（单位送货）$1.80$1.20$2.80信息成本（年）1,000.008,000.001,000.00交货成本（单位送货）5.005.006.00表11-6乐事薯片公司年物流成本数据问题讨论：根据以上数据和ABC法，温德尔应该如何对乐事公司目前的绩效进行分析？根据分析的结果，该公司应该采取什么样的策略来进行绩效控制？