14-15业绩评价与报酬激励

第十四章业绩评价与报酬激励•本章主要内容–代理理论与代理成本–业绩评价对预算行为的影响–报酬与激励契约的主要方式和特点–业绩评价标准–EVA和平衡计分卡第一节代理理论与代理成本一、概念•代理关系：–当一方（委托人）雇佣另一方（代理人）来执行某种服务，并且同时把决策制定的权力授予代理人时，我们就说当事双方此时存在代理关系。•公司中的委托-代理关系–股东（所有者）——CEO（经营者）–CEO——事业部经理•在委托代理链中，问题的关键是：如何激励代理人，使他们能够像委托人一样具有积极性。（二者偏好不同）（一）委托人与代理人的目标分歧•1、所有的人都按自己的个人利益行事。–代理理论认为，代理人不仅从财务报酬中得到满足，而且从代理关系中的额外津贴中也能得到满足，如大量的闲暇时间、吸引人的工具环境及弹性工作时间等。经理人的努力会提高公司价值，而闲暇却不会。–委托人（如股东）被认为只对投资回报感兴趣。（一）委托人与代理人的目标分歧•2、代理人与委托人在风险偏好方面具有分歧–代理理论认为，财富越多，管理者就会越满足，但满意度却会降低。–代理人——风险规避者•将自己的财富（财务上的和自身价值）与公司价值联系在一起；•对于风险性投资，其期望价值高于投资的实际价值，因为其不容易对他们的风险进行多元化。–委托人——风险中性者•可以通过多元化或持有多家公司股票来分散风险。（二）代理人行动的不可观察性•1、当委托人不能轻松地监督代理人的行动时，会出现报酬与额外津贴相关的差异化偏好。–股东不能每天监督CEO的行动–委托人不能掌握足够的代理人的业绩信息（或努力程度对业绩的作用）——信息不对称•2、代理人有信息优势•以上两者会导致代理人向委托人误传信息——道德风险。二、控制机制•代理理论认为，处理差异化目标与信息不对称问题，有两种方式：监督和激励。•（一）监督–委托人可以设计一个控制系统来监督代理人的行动，限制以牺牲委托人的利益来提高代理人利益的行动。–如聘请独立的第三方对财务报表进行审计，然后送交股东。–如果代理人的任务定义清晰，且监督中使用的信息或“信号”准确，监督就会较为有效。•（二）激励性契约–委托人可以建立合适的激励性契约来限制不同的偏好。–代理人的奖励对业绩指标的依赖程度越高，代理人改进指标的激励效果就越好。–委托人应规定好财务指标，以使它能强化自身的利益。–当契约能够激励代理人按照委托人的最大利益工作时，该契约就被认为达到了目标一致。–代理成本=额外奖金+监督费用+剩余损失•（三）CEO报酬与股票所有权计划•以股票期权支付红利奖金，仍存在代理问题–二者风险偏好不同，代理人是风险规避者，不会采取委托人期望的高风险、高收益项目。–代理人的努力与股票价格之间缺乏因果联系，因为股票价格还受其它因素（如总体经济状况、政府干预）影响。•尽管如此，股票所有权激励性契约仍比没有激励性条款的契约受欢迎。•（四）事业部经理与利润操纵–事业部经理的努力与股票价格之间的关系和CEO的努力与股票价格之间的关系相比要弱得多。–公司按事业部的净利润发放经理的红利奖金。该契约仍然存在代理问题。•代理人可以通过会计操纵，增加净利润，但不会增加公司价值。•如销售市场价值高于账面价值的固定资产第二节业绩评价对预算行为的影响•一、预算的特点–1、对事业部的利润潜力做出估计–2、用货币性术语进行陈述–3、一般时间跨度为一年–4、是一项管理承诺，即经理们同意承担达到预算目标的责任–5、预算建议要经过职位高于编制者的权威人士的审核与批准–6、一旦批准，只可能在特定的情况下才能改变–7、实际财务业绩要定期与预算进行比较，同时要分析差异并做出解释二、预算与战略计划的联系•1、时间–预算过程——集中于一年的活动–战略计划——在预算之前，为年度预算的制订提供一个框架–从某种意义上说，预算是组织战略计划中一个为期一年的计划。•2、主体–战略——按产品线或其它规划安排–预算——按责任中心安排，影响和评估经理业绩三、预算与预测的比较•预算，是一项管理计划，其隐含的假设是——编制预算的经理会按照计划经营企业。•预测，是对未来可能发生的事情进行估计，预测者不一定会努力使其成为现实。•预测的特点–不能用货币性术语进行描述–期间跨度可以任意长–预测者不负责预测结果的实现–不需要高层权威人士批准–新信息出现，预测要更新–预测产生的差异不需要进行正式或定期分析•如，财务部门对现金流量进行预测用以辅助制定现金计划，包括：收入、费用和其它影响现金流的项目状态的估计。•从管理层角度看–财务预测只是一项计划工具–预算既是一项计划工具，又是一项控制工具–所有的预算都包括预测的要素四、预算的用途•编制营业预算有四个目的–1、实现战略计划——预算揭示公司整体业绩，或公司一个事业部的业绩，为实现战略计划奠定基础–2、协调——各个责任中心之间–3、分配任务——与任务匹配的授权–4、绩效评估的基础五、营业预算的内容•战略计划–每个重大计划的收入与费用–不如营业预算详细–更多费用是可变的–几年的时间•营业预算•针对组织总体和各个事业部•按事业中心分类–收入–成本–费用–把一年按月或季度进行划分–与战略计划总体一致现金预测预算资产负债表六、营业预算种类•1、收入预算–收入预算=预测销售数量×期望销售价格•2、生产成本和销售成本预算–以产品组合计划产品水平上的标准材料和人工成本–采购预算•3、营销费用–销售部门、销售人员–广告费用–物流费用•4、管理费用–职能部门的管理费用–酌量性费用，授权规模合理•5、研发费用–总量控制——把当前支出水平加以调整；汇总每个已经批准项目的支出，加上可能发生的费用。–按销售收入的平均数提取•6、所得税–所得税政策由公司总部确定。七、营业预算编制中的激励问题•管理控制系统的目的之一，就是要鼓励管理者在达到组织目标的过程中，既要有效率，又要有效果。•预算编制中的激励问题的表现–1、参与预算过程•感受到预算在其控制之下•带来高效的信息交流–2、预算目标实现的难度•目标难度适中，具有挑战性，且可以实现•当事业部达到并超过目标后，公司会有成功的气氛和积极的态度•局限：一旦目标得以实现，经理可能不再努力•预算编制中的激励问题的表现•3、高层管理人员的参与–不只是不假思索的即予批准–追踪预算结果——反馈——有效激励预算编制者•4、预算部门–保证预算得到合理编制以及信息的准确性–必须拥有公平、公正的声誉–处理人际关系的技巧第三节报酬与激励契约一、组织激励的研究成果•1、激励的形式–正向激励为主–货币性奖励、时间合适（不能太长）–管理者参与•2、激励性报酬计划的特点–组成：工资、福利和奖金（占基本工资的20%）–计划：短期和长期二、短期激励计划•1、全部红利奖金–利润的百分比–投资收益率达到一定比率后才分配–以行业盈利水平为基础•2、移后留用额–具有弹性，金额不再由一个方案自动确定，董事会可以调整–红利资金与当年业绩不直接相关•3、递延报酬•红利支付跨越几个年度（5年）•优点–经理可以合理估计未来年度的现金收入–递延支付使经理的现金收入变得平滑–退休的经理会在退休后几年内继续收到支付，通常会带来税收优势–递延时间会使鼓励决策制定者为长远着想•不足–经理们当年得不到递延的数量，因为红利支付与当年业绩不相关，所以可能起不到应有的激励作用。–如果经理在红利支付之前离开公司，他将收不到递延红利——“金手铐”三、长期激励计划长期激励计划选择受所得税、会计处理方法、证券市场状况以及其它因素影响。•1、股票期权•2、抵押股票•3、股票增值分红•4、绩效股•5、绩效单位第四节评价标准、EVA和平衡计分卡一、财务评价系统•1、杜邦分析系统•2、配套制度安排——全面预算管理和责任会计制度•3、财务指标优缺点–优点：可比性、客观性和减少数据调整工作–缺点：短期性、受会计政策影响、反映过去业务、可操纵性等。企业业绩评价方法——杜邦分析法上权益净利率中资产净利率×权益乘数销售净利率×资产周转率1÷(1－资产负债率)下净利润÷销售净额销售净额÷资产总额负债总额÷资产总额销售净额—成本费用－所得税流动资产＋非流动资产流动负债＋非流动负债左中右•1、上图左中右的含义–左部通过对经营收益状况的分析体现着企业生产经营效绩–右部通过对负债经营状况的分析体现了企业财务运作的效绩。–中部则通过对资产周转状况的分析来体现两者的协调状况，并通过总评价指标体现协调的效果。•2、杜邦财务分析体系不仅面向过去，更是面向现在和未来。–从全局来看，它可以以杜邦分析为基础，深入开展专题分析和专项分析。–杜邦分析是一种静态分析方法，可结合其他分析方法的运用，从而形成动态分析，比如可对不同时期杜邦体系作比较和趋势分析，还可对图中各项指标作因素分析。二、价值评价系统•1、以股东财富最大化为导向的评价–未来现金流贴现–调整财务指标•2、EVA评价–企业的资本收益要能补偿投资承担的风险（高于资本成本）–利用会计信息时尽量进行调整以消除会计失真，能够更加真实反映企业的业绩。–能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策–能够建立有效的激励报酬系统。–可口可乐公司案例：从现金流——EVA三、非财务指标评价系统•（一）运用非财务指标的必要性–财务指标无法覆盖影响企业业绩的所有因素，尤其是难以量化的因素–非财务指标可以进行定性评价–非财务指标，有助于客观全面地对企业进行评价，有利于克服企业的短期行为，促进企业激励机制和约束机制的建立，使企业注重长远和全面发展。（１）由来保留原有的企业业绩评价中财务评价控制系统的成功做法，注入了对企业生存和发展有越来越重大影响的无形资产和生产能力内容，而形成的一项新的经营业绩评价系统。（２）定义是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的评价指标。包含着财务衡量指标，通过对顾客满意度、内部程序以及组织的创新和提高活动进行评价的业绩指标，来补充财务指标。（二）平衡计分卡另外，平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡：（1）在长期与短期目标之间；（2）在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；（3）在所求的结果和这些结果的执行动因之间；（4）在强调财务指标和非财务指标之间。（5）在领先指标与滞后指标之间平衡计分卡——是基于战略的业绩评价体系创建BSC•平衡计分卡的实施–反映出本公司特征的价值观念、信仰和主要思想，所有下属都要遵循这些思想。–公司总部规定各项活动，使下属公司的活动协调运作。•平衡计分卡的平衡，需要搭建一个完善的组织管理基础，与一个较为完整而明晰的价值链做基础，并通过价值链各部分的影响传递来实现其功效。•平衡计分卡并非适用于所有的企业！！！平衡计分卡的评价•优点：•1.兼顾非财务业绩计量，增强过程控制和结果考核的联系•2.兼顾了不同相关利益者的利益，有利于获取和保持竞争优势•3.有效地实现了指标间的平衡，强调了指标间的因果关系•4.将目标和战略具体化，加强了内部沟通。•缺点：•1.在评价标准方面，没有明确指出如何准确确定所选择评价指标的具体值•2.在评价指标的选择方面，对于如何选择特定的业绩评价指标并没有具体展开•3.非财务评价指标的设计和计算是一个难题。第五节案例分析：以EVA为基础的激励•案例中采用哪些指标作为业绩评价标准？•存在的问题表现在哪些方面，你认为应如何解决？